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淘品牌“猝死”癥

[中國童裝網]淘品牌似乎走到了拐點。2013年末,充當銷售晴雨表的淘寶指數(shù)顯示,淘品牌的代表性用戶量直線下滑,只相當于2011年高峰期的百分之三十。當年,淘品牌三大標桿企業(yè),麥包包、綠盒子、芳草集如今全都一蹶不振。
事實上,淘品牌曾經有過一段紅利期。2008年之前,淘寶上的賣家規(guī)模還較小,淘寶為提升客戶滿意度,有意扶持相對品質較高的大賣家成為“淘品牌”,2008年后,淘品牌進入黃金期。最顯著的標志是,大量的傳統(tǒng)線下品牌入駐淘寶。那時候只要你是好賣家,會有人免費送給你很多流量資源。
  

  但好日子并不太長。一年之后,隨著淘寶交易額逐年飛漲,進入淘寶的賣家、貨品成長速度要遠高于淘寶本身的客流量成長速度。飛速成長的賣家對有限的流量價格爭搶的結果,就是線上客流平均購買成本飛速提升,甚至以每半年一倍的速度上漲。淘寶不會和品牌賣家簽訂流量價格合約,賣家只能自己來承擔無法控制的流量價格上漲壓力。
  

  此外,從客戶角度來說,淘品牌在與傳統(tǒng)線下品牌競爭中無本質區(qū)別,知名度反而處于劣勢。淘品牌如果不能擁有獨立品牌,到頭來也只是一家經銷商,為他人做嫁衣。確立品牌后,直銷模式又會令其縮小對流動資金的需求,依托互聯(lián)網也有效降低了廣告宣傳費用。要知道與他們競爭的,不但有數(shù)以千記的同類賣家,還有商城、良品等大賣家,此外一大批資金充裕的傳統(tǒng)品牌也殺入淘寶。在眾多對手中能突圍的淘品牌,都可謂各有勝場。
  

  如今,三個新的標桿淘品牌已經產生:韓都衣舍、裂帛和茵曼。在2013年雙十一當天服裝類銷售額排名中,這三個品牌全部進入前五。但它們若想走得更遠,就要盡量避免再犯之前的錯誤。
 

  盲目
  

  2010年,淘品牌得到了風投的充分滋養(yǎng),麥包包、綠盒子和芳草集等全部融到了千萬美元的資金。然而電商觀察者、萬擎咨詢CEO魯振望對《環(huán)球企業(yè)家》說:“一下子長得很大,不現(xiàn)實。”
  

  寄身淘寶屋檐之下本身就是一種風險。由于淘寶平臺的“天花板”所限,僅作C2C的淘品牌最大發(fā)展規(guī)?臻g不過以10億元為上限。這樣的市場規(guī)模無疑滿足不了風投們的好胃口,淘品牌被風投們相中,也意味著要去打開B2C的局面。
  

  童裝知名淘品牌綠盒子創(chuàng)始人吳芳芳就經歷了這樣的慘痛教訓。彼時,綠盒子半年內完成了兩輪1.2億元的融資,投資方對獨立B2C的興趣讓吳將精力大部分投入到官網的建設中。雖說個人做B2C可以擺脫平臺的掣肘,但也意味著包括流量、推廣等所有的事情都要靠自?己。
  

  最快捷的辦法就是投入重金。2010年,在上海的地鐵里隨處可見綠盒子的廣告,對于剛興起的淘品牌而言,地鐵廣告相當昂貴且轉化率低。這讓綠盒子的營銷完全是在貼錢。在做B2C時,綠盒子也改變了以往以銷定產的模式。這也導致在2011年底市場低迷時,由于囤積了大量羽絨服,從而產生了大量庫存。“表面上是庫存問題,實際上還是太盲目了。”魯振望說。

  無獨有偶。經銷箱包的淘品牌麥包包,在B2C業(yè)務上的員工數(shù)遠大于其在淘寶上的人數(shù)。有業(yè)內人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》,據(jù)他的統(tǒng)計,對于單一的包類品牌而言,一個女性顧客每年平均只買兩個包,單客價不過兩三百元。然而麥包包為新客成本需要花費的價格就是兩百多元,入不敷出。“運營成本太高。大家都在砸錢。”曾任麥包包技術保障部總監(jiān)的簡朝陽對《環(huán)球企業(yè)家》說。
  

  有人把很多淘品牌的成功歸結于走窄眾路線,找到市場空白點,小而專注。但盲目擴張時期的淘品牌卻在走多品牌運營的路線,像化妝品品牌芳草集就曾收購萃舍和貞水等幾十個小的淘品牌,并推出新品牌。知名度、認知度、美譽度和忠誠度是品牌運營的四個要點,即使做到同品類前三的淘品牌也多在前三點有所建樹,忠誠度往往不足。魯振望表示,在主品牌還未鞏固的情況下,沒有把重點放在忠誠用戶的培養(yǎng)上面,反而拉長戰(zhàn)線,重金收購小的淘品牌。但受管理能力的約束,不能很好地整合,最終導致供應鏈的混亂。

  陷阱
  

  本質上來說,淘品牌還只是個品牌公司,而非互聯(lián)網公司。然而早期壯大的淘品牌們,在互聯(lián)網思維支配下,聘請了很多高薪高管。比如芳草集招聘了“小護士”總經理王穎、舒蕾創(chuàng)辦人吳志剛至其麾下。麥包包、綠盒子也都在關鍵崗位高薪招聘了高管,結果是加大了公司的經營成本。這也是它們逐漸衰落的重要原因之一。
  

  事實上,淘品牌經歷了2011年的高峰期,2012年下半年就開始顯現(xiàn)頹勢。2013年,進入實實在在的調整期。“我們和很多淘品牌都不一樣。”韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光頗具自信地對《環(huán)球企業(yè)家》說:“我們是以產品小組制為核心的全程運營體系。”雖然也有業(yè)內專家對趙的發(fā)展路線并不看好,但他無疑做對了幾件事。首先韓都衣舍總部在山東濟南,并不像其他淘品牌將總部搬到上海廣州等大城市,壓縮了人員成本。其次,即使進行跨品類運作,表面上是兩個品牌,其實還是一個。
  

  顯而易見,如今的淘品牌大多吸取了此前的教訓。例如,雖然茵曼和裂帛也都是多品牌運營。但80%營銷內容都是一個品牌,此方面沒有太多風險。然而,B2C的建設和擴張的誘惑仍然時有顯現(xiàn)。2013年雙十一時,茵曼就號稱有4億元的備貨,然而實際銷售只達到1億元。

  也就是說,在回歸理性之后,新的淘品牌們已經非常注意老淘品牌們此前的錯誤。但無論它們是否愿意,這些問題依然是個頑疾。留給時間,慢慢消化吧。

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