【中國(guó)童裝網(wǎng)】市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)銷商作為商品流通的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，曾經(jīng)承擔(dān)著渠道至終端的簡(jiǎn)單銷售工作，以及與廠家一起共同打造產(chǎn)品品牌的重任。但市場(chǎng)格局發(fā)生變化的今天，經(jīng)銷商為了能跟賣(mài)場(chǎng)抗衡或者說(shuō)為了擺脫來(lái)自現(xiàn)代渠道的壓力，開(kāi)始了走出自建渠道之路。
早在2004年，格力空調(diào)，格力空調(diào)和國(guó)美電器翻臉，退出國(guó)美所有門(mén)店。格力空調(diào)毅然決定在全國(guó)自建格力專賣(mài)店網(wǎng)絡(luò)。在全國(guó)經(jīng)銷商的幫助下，格力空調(diào)專賣(mài)店迅速遍布一二三線市場(chǎng)。格力獨(dú)創(chuàng)的"股份制區(qū)域性銷售公司"模式，將廠家與商家利益進(jìn)行有機(jī)捆綁，建成了所謂的"利益共同體"，為其持續(xù)、高效、穩(wěn)步發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。
2006年4月份，美的集團(tuán)即宣布，將和經(jīng)銷商合資成立8家空調(diào)銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長(zhǎng)沙、蕪湖等地試點(diǎn)。接著，格蘭仕在8月宣布，將捆綁經(jīng)銷商成立銷售子公司，這又是一次"格力模式"的復(fù)制。格蘭仕已開(kāi)業(yè)了600多家"格蘭仕生活館"，準(zhǔn)備開(kāi)業(yè)的生活館還有將近300家。企業(yè)自建或和經(jīng)銷賞合資組建渠道的案例已經(jīng)非常的尋常。
再讓我來(lái)看看在酒水行業(yè)，茅臺(tái)、五釀液、劍南春等一批大牌企業(yè)都自建或要求經(jīng)銷商組建名煙名酒專賣(mài)店，利用經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)關(guān)系，積極拓展團(tuán)購(gòu)渠道，來(lái)應(yīng)對(duì)日益高漲的終端費(fèi)用。在浙江的商源，主營(yíng)酒類產(chǎn)品更是成立了久加久連鎖店，專營(yíng)煙酒，目前已經(jīng)發(fā)展到60來(lái)家
在文具行業(yè)同樣也有經(jīng)銷商自建渠道的案例，晨光公司成立上海晨光禮品連鎖有限公司，將有實(shí)力分銷商改成晨光專營(yíng)店，單在浙江目前就發(fā)展了80來(lái)家。
在奶粉行業(yè)，經(jīng)銷商利用手中幾個(gè)奶粉品牌，在居民區(qū)、菜場(chǎng)或人流量大的位置開(kāi)起了奶粉專賣(mài)店，加上營(yíng)業(yè)人員經(jīng)過(guò)專門(mén)的培訓(xùn)，服務(wù)起客戶來(lái)很是專業(yè)，銷量一直領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亓闶坶T(mén)店的例比比皆是。
經(jīng)銷商自建渠道成功的案例有很多，最著名的那就是電器行業(yè)的國(guó)美、蘇寧兩大電器零售商了。他們最初也是給幾家大型電器公司的省代理，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成電器零售商，而且現(xiàn)在是連最初的東家都畏懼三分。經(jīng)銷商自建渠道從理論上說(shuō)是可行的，但經(jīng)銷商自建渠道前需解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：
一、資金周轉(zhuǎn)
經(jīng)銷商自建終端對(duì)資金是個(gè)考驗(yàn)，現(xiàn)在很少有廠家還會(huì)給經(jīng)銷商授信（即使有也是很少一部分），經(jīng)銷商進(jìn)貨，需將款付清才行，以前經(jīng)銷商掌握一定終端就可要求企業(yè)給一定額度的鋪地貨物，現(xiàn)在都是真金白銀啊。經(jīng)銷商供貨給賣(mài)場(chǎng)，需承擔(dān)賣(mài)場(chǎng)的漫長(zhǎng)的帳期另外還有費(fèi)用（部分費(fèi)用可以帳扣）。這樣對(duì)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)的確壓力不小。經(jīng)銷商自建終端的思想是基于能給企業(yè)帶來(lái)一定的globrand.com現(xiàn)金流，但對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，前期的投入可不比經(jīng)營(yíng)賣(mài)場(chǎng)的小，自建終端首先需要付房租金（有時(shí)一交就要一年的租金）工商稅務(wù)、水電、人員工資、貨底等這可不是筆小的開(kāi)支，有時(shí)好的門(mén)店可能還需要轉(zhuǎn)店費(fèi)。這對(duì)經(jīng)銷商的資金流是個(gè)考驗(yàn)。
二、管理的提升
經(jīng)銷商自建終端當(dāng)你有一家門(mén)店時(shí)你可能還感覺(jué)不到管理的難度，當(dāng)門(mén)店逐步增多后，對(duì)經(jīng)銷商管理來(lái)說(shuō)就是個(gè)很大的困難，以前自己是供應(yīng)商，只要將貨物供到賣(mài)場(chǎng)，平時(shí)去理理貨，搞一下客情，到了月底拿著對(duì)帳單到財(cái)務(wù)對(duì)帳結(jié)款，而現(xiàn)在自己也做了零售商，那不僅要考慮資金的管理、收銀的管理、貨物的管理、人員管理，還要考慮客流的積聚及顧客管理等。沒(méi)有人氣，你的生意怎么能好呢，自建終端不贏利，那還不如不做。
三、品類管理
自己做經(jīng)銷商時(shí)，一般接的產(chǎn)品也是跟自己經(jīng)營(yíng)的大分類差不多的，平時(shí)很少對(duì)品類進(jìn)行劃分管理，自己只是做了簡(jiǎn)單的接送貨，賺取中間的差價(jià)。當(dāng)自建終globrand.com端后，對(duì)品類管理的要求高了起來(lái)，哪個(gè)產(chǎn)品銷售很好，但毛利不是很好？哪些產(chǎn)品銷售不好但能提供毛利？哪些產(chǎn)品銷售很好，又能提供毛利？哪些商品銷售不好，又不能提供很好的毛利？如何利用品類管理來(lái)優(yōu)化自己門(mén)店的貨架有限資源。
四、贏利能力
經(jīng)銷商自建終端的根本目的就是要能贏利。一切來(lái)源于利潤(rùn)二字，終端不贏利，經(jīng)銷商吃不消。門(mén)店能否贏利跟門(mén)店的經(jīng)營(yíng)成本和銷售額有關(guān)。我說(shuō)的經(jīng)營(yíng)成本除了常說(shuō)門(mén)店租金、人員工資、工商稅務(wù)、水電、物流費(fèi)用這些固定成本外，特別要注意的一個(gè)可變成本那就是貨損。據(jù)調(diào)查，現(xiàn)代大賣(mài)場(chǎng)貨損一般在5%-9%之間，這些賣(mài)場(chǎng)都是具有多年的管理經(jīng)驗(yàn)的。經(jīng)銷商你能將你的貨損降到多少。
另外一個(gè)就是如何提高銷售額，畢盡沒(méi)有銷售額一切免談，銷售額是產(chǎn)生利潤(rùn)的保障，經(jīng)銷商你打算通過(guò)什么方式來(lái)提高銷售額？是貨品？是促銷？是產(chǎn)品品牌？還是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？
五、平衡市場(chǎng)矛盾
經(jīng)銷商自建終端后，的確比供給賣(mài)場(chǎng)有了很大的毛利空間。企業(yè)要想做促銷也有了很多遐想空間，但在同一個(gè)地區(qū)，你賣(mài)場(chǎng)也在供貨，這種優(yōu)勢(shì)你能發(fā)揮出來(lái)嗎？按目前來(lái)說(shuō)經(jīng)銷商自建終端跟現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)差距巨大，跟本無(wú)法對(duì)比，你能舍棄現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)嗎？那根本不可能。
六、模式復(fù)制
經(jīng)銷商自建終端給經(jīng)銷發(fā)展提供了一個(gè)可以發(fā)展的方向，當(dāng)你成功建立第一家起，能否將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到另外一個(gè)門(mén)店去，你的經(jīng)驗(yàn)到了另一個(gè)地方還能成功嗎？我想單靠運(yùn)氣，憑經(jīng)驗(yàn)是肯定不行，要將著個(gè)發(fā)展成企業(yè)運(yùn)作模式，將模式成功值入到其他地方去，那么你就成功了。
從未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，經(jīng)銷商自建渠道的確給企業(yè)發(fā)展指明一個(gè)方向，但經(jīng)銷商要想真的自建渠道并能贏利還是有很多功課要做。
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