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　　【中國(guó)童裝網(wǎng)】企業(yè)在創(chuàng)立之初，人手較少，往往是老總一人牽頭兒，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親；當(dāng)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)，人手增多，老總管理幅度增大，加之缺乏正規(guī)的日常事務(wù)型管理流程，老總心余力拙，整個(gè)組織陷入無(wú)效管理的困頓之中。這就是常見的“小企業(yè)成長(zhǎng)的危機(jī)”。
　　沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，自己發(fā)展到哪里都不清楚，而且總覺得企業(yè)規(guī)模不足夠大，對(duì)它進(jìn)行改革沒必要。于是企業(yè)不知不覺陷入 “成長(zhǎng)的危機(jī)”中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸喪失，終究會(huì)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的犧牲品。
　　從重銷量到重發(fā)展
　　在經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象：總是將“盡可能擴(kuò)大銷量”作為日常經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)方針，究其根源，是被廠家慣用的“銷量指標(biāo)”所誤導(dǎo)，廠家想方設(shè)法刺激經(jīng)銷商擴(kuò)大銷量，于是經(jīng)銷商潛意識(shí)將“擴(kuò)大銷量”作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和使命，不惜一切代價(jià)對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行掠奪性的開發(fā)，他們更多的是考慮戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。
　　這種以銷量為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路使經(jīng)銷商在產(chǎn)品組合上以知名度高、價(jià)格敏感的品牌產(chǎn)品來吸引客流，帶動(dòng)利潤(rùn)空間較大的非品牌產(chǎn)品銷量，這也是目前多數(shù)經(jīng)銷商采用的經(jīng)營(yíng)模式。為了吸引更多的客戶，經(jīng)銷商不由自主地拿品牌產(chǎn)品打起價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致品牌產(chǎn)品的加速消亡。有的經(jīng)銷商認(rèn)為，只要把“現(xiàn)實(shí)”的利益賺到手了，即使這個(gè)品牌做死了，還可以另行代理其他品牌，再撈一把，這種思路直接造成經(jīng)銷商總是在不斷地調(diào)整產(chǎn)品組合。但是研究表明，開發(fā)一個(gè)新客戶的成本通常是維護(hù)一個(gè)老客戶的5～8倍，調(diào)整意味著傷元?dú)�，如此反反�?fù)復(fù)，當(dāng)然無(wú)法賺取利潤(rùn)，又何言發(fā)展？
　　銷量指標(biāo)“一葉障目”，經(jīng)銷商將“銷量”（或廠家短期的返利）取代了“發(fā)展”，本末倒置，在戰(zhàn)略上的錯(cuò)位使經(jīng)銷商成為井底之蛙，也是長(zhǎng)期以來經(jīng)銷商不能找到變革出路的首要原因。
　　作為經(jīng)銷商，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，制定企業(yè)的發(fā)展步驟。必須明確一點(diǎn)，銷量只是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)組成部分，并不是全部。要把工作重心從單純地提高銷量轉(zhuǎn)移到企業(yè)發(fā)展的整體布局上，一切以企業(yè)發(fā)展為中心，而不是以銷量為中心。
　　從做生意到做企業(yè)
　　市場(chǎng)形勢(shì)，瞬息萬(wàn)變，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存。要把握機(jī)會(huì)，就要挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而經(jīng)銷商往往是風(fēng)險(xiǎn)回避者，縱然機(jī)會(huì)有千千萬(wàn)，也是流失在不經(jīng)意間。原因有三點(diǎn)：
　　其一，經(jīng)銷商大多規(guī)模較小，資金實(shí)力不足，承受風(fēng)險(xiǎn)能力不足。面對(duì)變革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失敗，因?yàn)槭∫馕吨姼矝]。
　　其二，經(jīng)銷商因其經(jīng)營(yíng)管理水平的限制，對(duì)于未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與防范缺乏有效的措施與方法，常常對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目“敬而遠(yuǎn)之”。在經(jīng)營(yíng)中，大多數(shù)經(jīng)銷商持“得過且過”的保守態(tài)度。
　　其三，從渠道整體來看，廠家希望經(jīng)銷商成為自己的職業(yè)經(jīng)理人，成為廠家政策執(zhí)行的工具，不希望經(jīng)銷商有過于跳躍性的思想。
　　再者，許多傳統(tǒng)的經(jīng)銷商從事代理經(jīng)營(yíng)有十余年，從中積累了大量的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，然而許多經(jīng)銷商把經(jīng)驗(yàn)當(dāng)知識(shí)、當(dāng)策略。我們知道，經(jīng)驗(yàn)往往是在特定的環(huán)境下的成功方法，絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理，在新的環(huán)境中把過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作方法和技術(shù)，無(wú)異于刻舟求劍。而經(jīng)銷商往往不太愿意接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。
　　從組織生命周期來看，經(jīng)銷商自身大多還處于創(chuàng)業(yè)階段，要求經(jīng)銷商具有企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，需要保持創(chuàng)新性與靈活性，需要在一個(gè)個(gè)關(guān)鍵的時(shí)候做出明智、果敢的決策，敢為人先，先發(fā)制人，把握住機(jī)會(huì)，這需要“當(dāng)家人”有超常的“膽商”。
　　從擴(kuò)網(wǎng)絡(luò)到管渠道
　　當(dāng)前，大多經(jīng)銷商的渠道模式，依然保留發(fā)家時(shí)形成的渠道結(jié)構(gòu)。在那個(gè)年代，大眾化營(yíng)銷占主流，經(jīng)銷商信奉“客戶數(shù)量與銷量成正比”的理念，極力拓展渠道規(guī)模，追求數(shù)量更甚于質(zhì)量。
　　在渠道重心出現(xiàn)下沉之后，經(jīng)銷商不堪忍受其銷售規(guī)模下降的壓力，從而走上了多品牌經(jīng)營(yíng)之路，開始大量地代理各種品牌，寄希望“東方不亮西方亮”。雖然各種單品的銷量在下降，但是代理品牌較多，也可彌補(bǔ)下降的銷量缺口。從本心來講，廠家希望商家能夠把市場(chǎng)做得更精細(xì)從而獲得業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的空間，而經(jīng)銷商卻依舊進(jìn)入不了精細(xì)化營(yíng)銷的狀態(tài)，反倒陷入另一種粗放經(jīng)營(yíng)狀態(tài)之中。
　　并且，經(jīng)銷商常常不忍心剝離一些質(zhì)量差的渠道，認(rèn)為有總比沒有強(qiáng)，使渠道不能適應(yīng)細(xì)分營(yíng)銷的需要，渠道的運(yùn)營(yíng)效率與效益不高。而在市場(chǎng)日趨成熟的情況下，差異化經(jīng)營(yíng)理念大行其道，市場(chǎng)細(xì)分對(duì)渠道也提出要細(xì)分的要求，也就是說，不同的產(chǎn)品，不同的營(yíng)銷方式都需要特定的渠道支撐。比如，兩種相關(guān)性差的品牌，其渠道構(gòu)成的重疊性很低，在這樣的情況下，物流服務(wù)的對(duì)象多，少批量、多頻次的物流配送導(dǎo)致成本攀升，配送無(wú)法及時(shí)完成。應(yīng)該說，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線拉得過長(zhǎng)，分散了經(jīng)銷商的精力，這是經(jīng)銷商難以將渠道管理推向集約化高度的一道坎兒。
　　要構(gòu)造有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道體系，必須去粗存精，渠道也要新陳代謝。商家要重視網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量，而非數(shù)量，特別要增加網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)功能。我們要將渠道客戶按照邊際效率、生命周期等維度排序，剝離一部分既不能有效帶來回報(bào)，也難以適應(yīng)環(huán)境的部分渠道，在加強(qiáng)渠道整體服務(wù)能力的同時(shí)，提高渠道體系經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作效率。
　　與此同時(shí)，尤其要重視和規(guī)范客戶管理，比如建立客戶檔案，真正細(xì)致地關(guān)心客戶的需求�？蓪F(xiàn)有客戶按通路中角色的不同進(jìn)行分類，如分為批發(fā)、KA及商場(chǎng)、零售點(diǎn)以及特殊通路，然后在電腦里建檔，并派專人維護(hù)和開發(fā)各通路，定期盤點(diǎn)客戶，優(yōu)存劣汰。再根據(jù)被開發(fā)與否、客戶級(jí)別、客戶關(guān)系等標(biāo)志將它們進(jìn)行分類，加以分析，這樣對(duì)市場(chǎng)有更細(xì)致、更全面地了解與掌控，以建立專業(yè)客情，將渠道牢牢掌握在自己的手中。
　　從無(wú)決策到控市場(chǎng)
　　廠家通常認(rèn)為，經(jīng)銷商是因?yàn)樽プ×四硞€(gè)特定時(shí)期的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)政策而發(fā)家的，雖然大多經(jīng)銷商都有十多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但在營(yíng)銷與管理從粗放向集約化轉(zhuǎn)型的關(guān)頭，經(jīng)銷商因?yàn)槿狈ΜF(xiàn)代管理營(yíng)銷知識(shí)而被市場(chǎng)甩在后面，廠家以此為由自封為“攝政王”，還把經(jīng)銷商擱在一邊，大談“道不同不相為謀”。
　　許多廠家開始向經(jīng)銷商派出協(xié)銷支援，甚至逐步取代經(jīng)銷商，經(jīng)銷商的決策權(quán)幾乎喪失殆盡，這已經(jīng)是當(dāng)前渠道管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。廠家剝奪了經(jīng)銷商的決策權(quán)，甚至認(rèn)為讓經(jīng)銷商行使執(zhí)行的權(quán)力也是考慮利用經(jīng)銷商資金與物流能力的需要，經(jīng)銷商不能自我歷練，反成了“扶不起的阿斗”。
　　廠商之間在這種極不協(xié)調(diào)的狀態(tài)中合作，經(jīng)銷商成了傀儡，自然難以主導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)，更談不上規(guī)劃持續(xù)發(fā)展的計(jì)劃。在這種環(huán)境下，經(jīng)銷商應(yīng)該先獲得與廠家協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，而后謀求自我發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。
　　首先，豐富理論知識(shí)，開闊思路，加強(qiáng)自身經(jīng)營(yíng)能力，這是取得對(duì)廠家話語(yǔ)權(quán)的唯一辦法。廠商如果能平等對(duì)話，則更容易協(xié)調(diào)一致，發(fā)揮渠道體系的協(xié)同效應(yīng)，反過來也有助于促進(jìn)經(jīng)銷商的發(fā)展。經(jīng)銷商應(yīng)該積極“借勢(shì)”和“造勢(shì)”，提高自身在廠家面前的地位。
　　其次，要完善營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)中間商與廠家在管理、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和物流等方面的縱向協(xié)調(diào)。處在“小企業(yè)成長(zhǎng)危機(jī)”中的經(jīng)銷商，最缺乏的就是科學(xué)的管理、現(xiàn)代的營(yíng)銷和正規(guī)的財(cái)務(wù)。而職能的完善與統(tǒng)一是提升經(jīng)銷商執(zhí)行力的重要前提。
　　比如在系統(tǒng)上下推行標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程和數(shù)據(jù)收集、處理流程，這樣可大大提高會(huì)計(jì)信息與市場(chǎng)信息的收集與處理，更有利于公司高層了解市場(chǎng)一線的實(shí)際情況，提高決策的效率與準(zhǔn)確性。還要建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，進(jìn)行目標(biāo)的分解，因?yàn)橛?jì)劃的執(zhí)行往往是層層理解偏差，使得市場(chǎng)方案層層變形，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。對(duì)大多數(shù)經(jīng)銷商而言，增加推廣職能是當(dāng)務(wù)之急，從消費(fèi)者入手，掌握廣告、促銷等現(xiàn)代營(yíng)銷手段，培養(yǎng)與引導(dǎo)消費(fèi)者習(xí)慣，主動(dòng)關(guān)注消費(fèi)者，往往比廠家后援部隊(duì)的作戰(zhàn)效果好。
　　在完善營(yíng)銷體系的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)獨(dú)立或能夠組織各方資源完成產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研、新品上市推廣等一系列工作，經(jīng)銷商要發(fā)揮自己對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境充分了解的信息優(yōu)勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)氐奶厥猸h(huán)境，抓住本土所特有的優(yōu)勢(shì)，比如人脈關(guān)系等，擬定切實(shí)可行的廠商雙贏拓展計(jì)劃。

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經(jīng)銷商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的四個(gè)關(guān)鍵

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