雷軍和王興：為什么他們能二次創(chuàng)業(yè)成功？

[中國(guó)童裝網(wǎng)]中國(guó)人對(duì)于失敗自古以來(lái)是有些忌諱的。所謂成王敗寇，中國(guó)人的價(jià)值觀一直是崇拜追隨“成功者”，而對(duì)失敗唯恐避之不及。在這三十年的中國(guó)企業(yè)屆，無(wú)數(shù)企業(yè)家被狂歡的民眾和媒體捧上神壇，但一旦遇到問(wèn)題也會(huì)很快無(wú)情的被質(zhì)疑批評(píng)，大起而大伏。
　　1999年我第一次去美國(guó)硅谷，那是第一波互聯(lián)網(wǎng)最狂熱的年代。那個(gè)年代，全世界都把硅谷當(dāng)做全球創(chuàng)新的圣地。但在硅谷，我聽(tīng)到的關(guān)于硅谷成功最重要的一個(gè)詞是“對(duì)失敗的容忍”。硅谷特別鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)業(yè)，因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，年輕人創(chuàng)業(yè)是沒(méi)有什么輸不起。最糟糕還可以回去找一份工作。至于風(fēng)險(xiǎn)投資，最奇妙的是他們會(huì)告訴你，他們會(huì)投失敗者。如果一個(gè)跑來(lái)找錢(qián)的創(chuàng)業(yè)者簡(jiǎn)歷過(guò)于出色，人生都沒(méi)有遇到過(guò)失敗的話，風(fēng)投多半會(huì)打退堂鼓。相反，對(duì)于那些有失敗經(jīng)歷，但是能夠?qū)κ∮猩羁痰幕仡櫤退伎�，并讓風(fēng)投認(rèn)為已經(jīng)學(xué)到 了的創(chuàng)業(yè)者則更受風(fēng)投的歡迎。
　　回國(guó)以后我目睹了中國(guó)的第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)。在那個(gè)時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)空白一片，風(fēng)投更愿意投已經(jīng)有成功經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)者。最簡(jiǎn)單的就是那些有著美國(guó)名校資歷的中國(guó)留學(xué)生;當(dāng)然絕大部分的時(shí)候他們的巨資是打了水漂的，而那些曾經(jīng)認(rèn)為的天之驕子大部分歸于沉寂，鮮有東山再起的經(jīng)歷。當(dāng)然有例外，雷軍成就了小米的神話，王興終于在美團(tuán)項(xiàng)目上鐵樹(shù)開(kāi)花，康敬偉帶領(lǐng)科通芯城成為了工業(yè)品電商市場(chǎng)中的阿里巴巴。他們都有過(guò)不那么“成功”的經(jīng)歷，但最后能二次三次折騰后終成正果，并不是瞎折騰，相反是在失敗經(jīng)驗(yàn)積累的基礎(chǔ)上，洞悉規(guī)律，積蓄資源，從而一發(fā)必中。
　　連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興
　　美團(tuán)創(chuàng)始人王興這么多年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)生涯可用跌宕起伏四個(gè)字來(lái)表達(dá)。他做過(guò)多個(gè)SNS項(xiàng)目，經(jīng)歷過(guò)校內(nèi)的資金斷裂不得不售出，也經(jīng)歷過(guò)飯否的無(wú)奈關(guān)閉，但最后依靠美團(tuán)強(qiáng)勢(shì)成功。
　　2003年王興從美國(guó)特拉華大學(xué)中止學(xué)業(yè)，拉著好兄弟王慧文回國(guó)一起創(chuàng)業(yè)。不會(huì)編程就自學(xué)編程，連續(xù)做了好幾個(gè)項(xiàng)目，也連續(xù)失敗了好幾個(gè)項(xiàng)目。
　　當(dāng)然后來(lái)他找了個(gè)好項(xiàng)目，校內(nèi)網(wǎng)。我們都知道校內(nèi)是翻版美國(guó)的Facebook。在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)已經(jīng)有多家類(lèi)似的SNS和校內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，如占座和5Q，但校內(nèi)網(wǎng)做的風(fēng)生水起，很快成為了市場(chǎng)占有率第一的社交網(wǎng)站。但最后校內(nèi)沒(méi)錢(qián)了，稚嫩的王興畢竟比不過(guò)老辣的陳一舟的融資能力。沒(méi)錢(qián)了，網(wǎng)站就支持不下去了。陳一舟以區(qū)區(qū)200萬(wàn)美金把校內(nèi)收購(gòu)旗下，最終成就了中國(guó)Facebook的地位。然后陳一舟反手一融，就像軟銀以中國(guó)的Facebook的概念融了3.4億美金。這是王興第一個(gè)成名的項(xiàng)目，可惜最后成就了他人。
　　對(duì)王興來(lái)說(shuō)，校內(nèi)已經(jīng)是在他折騰了多個(gè)不成功項(xiàng)目后的一個(gè)小小的成功。雖然沒(méi)能大成，但畢竟能賣(mài)的掉也不算失敗。一方面又了一些原始資金，據(jù)說(shuō)收購(gòu)校內(nèi)的200萬(wàn)美金，王興拿了800萬(wàn)人民幣。另外一方面，培養(yǎng)鍛煉了團(tuán)隊(duì)，深刻理解了互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。所以很快，王興的團(tuán)隊(duì)就開(kāi)始折騰新項(xiàng)目。飯否就是這樣一個(gè)階段下的產(chǎn)物。
　　飯否就是中國(guó)版的“twitter”，也就是今天流行的微博。2009年上半年，飯否的用戶(hù)數(shù)從年初的30萬(wàn)左右，很快激增到了百萬(wàn)。6月2日，飯否迎來(lái)了首個(gè)付費(fèi)用戶(hù)惠普，獲得第一筆收入。而很多文化名人如陳丹青，艾未未，梁文道，連岳等一批文化名人的加入，讓飯否更加快速的增長(zhǎng)。當(dāng)然，飯否也開(kāi)始被貼上了中國(guó)第一微博的標(biāo)簽。
　　但不幸的是因?yàn)闊o(wú)力監(jiān)管和控制飯否上的違反法律法規(guī)的內(nèi)容，飯否在2009年的7月被有關(guān)部門(mén)關(guān)閉。對(duì)于內(nèi)容管理，王興并不是不想控制，他甚至對(duì)飯否用戶(hù)說(shuō)過(guò)一句話：不是飯否和諧你，就是飯否被和諧�？上У氖牵瑥囊婚_(kāi)始，飯否既沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有能力去建立一套符合中國(guó)法規(guī)的內(nèi)容管理和過(guò)濾系統(tǒng)。飯否一直在被關(guān)閉了505天后，才被獲準(zhǔn)重開(kāi)。而新浪微博早已借著其在媒體和內(nèi)容上的優(yōu)勢(shì)一舉奠定中國(guó)第一大微博的地位。
　　飯否被關(guān)閉也連帶著王興另外一個(gè)項(xiàng)目海外被迫關(guān)閉。但這樣的打擊并沒(méi)有讓王興放棄。他終于借著團(tuán)購(gòu)這一風(fēng)潮強(qiáng)勢(shì)翻身。再次創(chuàng)業(yè)美團(tuán)，經(jīng)過(guò)多輪的融資和團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)。美團(tuán)毫無(wú)疑義的成為中國(guó)第一的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，至今已經(jīng)超過(guò)50%的市場(chǎng)份額。
如果回顧王興的多次創(chuàng)業(yè)史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一些很有趣的規(guī)律。
　　第一是所有的項(xiàng)目都是copy to China，都是把美國(guó)的概念拿到中國(guó)。王興和他的團(tuán)隊(duì)緊緊跟著美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮，這是王興團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)的事情。既然擅長(zhǎng)，就沒(méi)理由不做到極致。
　　第二是無(wú)論項(xiàng)目怎么換，但核心骨干卻沒(méi)有分離，比如和王興一起創(chuàng)業(yè)的王慧文。打磨成熟的團(tuán)隊(duì)自然比臨時(shí)拉娘配要強(qiáng)的多，成功幾率也會(huì)高很多。
　　第三是經(jīng)驗(yàn)，用戶(hù)，技術(shù)，甚至人脈資源都是可以傳承的。比如做美團(tuán)的時(shí)候，其實(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)O2O并不是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，在做校內(nèi)的時(shí)候，王興的團(tuán)隊(duì)就跟線下的眼鏡店合作過(guò)互聯(lián)網(wǎng)推廣。這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于做好美團(tuán)是有相當(dāng)大的幫助的。再者，雖然飯否關(guān)閉了，但用戶(hù)的忠誠(chéng)度還在。一旦王興重新開(kāi)始做美團(tuán)，初期的用戶(hù)積累速度就比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快，耗費(fèi)資源更少。
　　所以在創(chuàng)業(yè)中，項(xiàng)目可以失敗，但要注意積累資源，而不是很多創(chuàng)業(yè)者只知道燒錢(qián)，等燒完錢(qián)真的是一無(wú)所有，那又怎么能東山再起呢?王興在多次創(chuàng)業(yè)中，善于積累和保留資源和經(jīng)驗(yàn)，最終成就了美團(tuán)的成功。
三年成就小米神話的雷軍
　　雷軍做手機(jī)，顛覆了中華酷聯(lián)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)格局。雷軍做電視，讓深圳的傳統(tǒng)電視品牌膽寒而心驚。雷軍三年給小米做了300億人民幣的銷(xiāo)售額，這是一個(gè)讓普通人根本無(wú)法想象的神話般的企業(yè)發(fā)展速度。但又有誰(shuí)知道雷軍在成就小米的神話前又交了多少學(xué)費(fèi)呢?
　　雷軍的第一次創(chuàng)業(yè)是他還在武漢大學(xué)生的時(shí)候，那時(shí)候雷軍和他的朋友四個(gè)人開(kāi)了一家公司。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有資源，沒(méi)有客戶(hù)。公司做仿制漢卡，結(jié)果不久連技術(shù)也被人盜用。團(tuán)隊(duì)吃飯都成了問(wèn)題，但最麻煩的是四個(gè)人股份一樣，遇到問(wèn)題到底聽(tīng)誰(shuí)的呢?雷軍最后提出散伙，這是他第一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
　　1996年，微軟進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)布了Office中文版。而當(dāng)時(shí)金山是中國(guó)民資軟件的旗幟性企業(yè)，主打WPS。一夜之間，金山前有微軟，后有盜版。何去何從，如何抉擇?
　　27歲的雷軍做出一個(gè)悲壯的決定--堅(jiān)持WPS。從此金山的詞霸、毒霸、游戲，所有都是為了賺錢(qián)養(yǎng)活WPS團(tuán)隊(duì)。
　　“98年騰訊創(chuàng)業(yè)，99年李彥宏創(chuàng)辦百度，99年末阿里巴巴創(chuàng)業(yè)。金山堅(jiān)持WPS，但卻錯(cuò)過(guò)了整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)。” 雷軍如是說(shuō)，而金山后來(lái)所有的艱難痛苦，都跟這個(gè)決定密不可分。
　　2007年金山上市，雷軍以“身體原因”宣布退休。
　　雷軍一直很內(nèi)疚，因?yàn)閳?jiān)持WPS那個(gè)決定是他自己10多年前做出來(lái)的。反復(fù)思量后，雷軍意識(shí)到，他當(dāng)年的那個(gè)決定叫做“不順勢(shì)”，順勢(shì)就應(yīng)該做互聯(lián)網(wǎng)�？墒钱�(dāng)時(shí)輸了不服氣，要扳回來(lái)，所以才會(huì)做那個(gè)決定。
　　后來(lái)的故事大家都知道了，金山多年徘徊，而騰訊、百度、阿里巴巴等后來(lái)者，卻迅速崛起并終究成為了今天的BAT三座大山。雷軍終于領(lǐng)悟到人生應(yīng)該順勢(shì)而為。
　　在金山雷軍還好沒(méi)有完全無(wú)收獲。他一手推動(dòng)建立的卓越網(wǎng)，成為當(dāng)時(shí)和當(dāng)當(dāng)齊頭并進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)站，并最終以7000萬(wàn)美金被亞馬遜收購(gòu)。
　　2011年，做了多年天使投資人的雷軍，也是年過(guò)40歲的雷軍復(fù)出創(chuàng)辦小米科技;震動(dòng)江湖。
　　雷軍在小米三年的成功顛覆了所有人的認(rèn)知。雷軍和董明珠的10億元賭局，更是讓傳統(tǒng)行業(yè)的董明珠認(rèn)為雷軍輸定了，但實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的很多人都認(rèn)為董明珠贏面不大。這是兩種思維的交鋒。董明珠認(rèn)為連店面和工廠都沒(méi)有的企業(yè)怎么可能和格力相比?但用雷軍順勢(shì)而為的觀點(diǎn)來(lái)看：今天跟以往的區(qū)別是三年成為巨無(wú)霸公司。這是因?yàn)樵诮裉焐鐣?huì)專(zhuān)業(yè)分工已經(jīng)很發(fā)達(dá)，誰(shuí)作為整合者，能更快速的整合資源，誰(shuí)就能短時(shí)間變成巨無(wú)霸公司。只要有人整合，就有機(jī)會(huì)快速擴(kuò)張。雷軍干的無(wú)疑是一個(gè)整合者的角色，所以小米的成就是無(wú)以倫比的。
　　在我看來(lái)，雷軍的成功是因?yàn)樗^(guò)去十多年經(jīng)驗(yàn)，資源，人脈積累的一個(gè)大爆發(fā)。金山在互聯(lián)網(wǎng)上的后知后覺(jué)讓他很希望能做點(diǎn)事情。卓越網(wǎng)給了他第一個(gè)成功的奠基石，多年的天使投資人經(jīng)歷讓他比任何人都能在一個(gè)非常高的高度去理解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展和行業(yè)資源整合。所以一旦做小米，自然一發(fā)不可收拾。
　　從優(yōu)創(chuàng)到科通芯城的康敬偉
　　跟之前兩個(gè)做互聯(lián)網(wǎng)B2C產(chǎn)品的企業(yè)家不同，康敬偉一直都在做B2B。他可能不如雷軍和王興那么如雷貫耳，但實(shí)際上康敬偉出道的資歷卻一點(diǎn)不比雷軍晚。而且如果輪互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，他甚至比雷軍還要早�？稻磦ナ�99年2000年中國(guó)第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家。
　　早在1995年，康敬偉就創(chuàng)辦了自己的企業(yè)-科通，科通公司當(dāng)時(shí)是以硬件制造業(yè)為目標(biāo)。比如當(dāng)時(shí)的中興華為。科通公司是一個(gè)綜合性的設(shè)計(jì)集成商的角色(design house)，之所以說(shuō)是綜合性，是因?yàn)橐话愕膁esign House只設(shè)計(jì)，而科通也賣(mài)產(chǎn)品。科通公司05年上市，今天的科通芯城也是服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)，只不過(guò)方式不一樣了，過(guò)去是做方案，做產(chǎn)品，做大客戶(hù)，今天用平臺(tái)的方式來(lái)服務(wù)，過(guò)去是服務(wù)大客戶(hù)，今天主要來(lái)用平臺(tái)來(lái)服務(wù)中小企業(yè)。
　　99年Internet第一波熱潮來(lái)了，伴隨著新浪上市，互聯(lián)網(wǎng)達(dá)到了最高潮�？稻磦ケ换ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)徹底打動(dòng)了，于是他和一些當(dāng)時(shí)已經(jīng)很有名的一些行業(yè)大牛合作，共同創(chuàng)立了優(yōu)創(chuàng)(ViewTran)。優(yōu)創(chuàng)當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是在線多媒體交流。優(yōu)創(chuàng)針對(duì)企業(yè)提供服務(wù)，甚至發(fā)明了可以發(fā)語(yǔ)音和圖像的多媒體email。2000年，優(yōu)創(chuàng)從軟銀等最牛逼的投資人融了幾百萬(wàn)美金。優(yōu)創(chuàng)當(dāng)時(shí)嘗試過(guò)很多產(chǎn)品，包括想嘗試做Streaming Media，還想過(guò)要買(mǎi)斷電影版權(quán)放到網(wǎng)上去�？傊裉靸�(yōu)酷愛(ài)奇藝想干的事情當(dāng)初優(yōu)創(chuàng)都折騰過(guò)。可惜的是，當(dāng)初的市場(chǎng)條件很不成熟，最終都沒(méi)成功。
　　優(yōu)創(chuàng)在六年內(nèi)商業(yè)模式換了20次，錢(qián)花的差不多了，但最終沒(méi)做起來(lái)。康敬偉03年就離開(kāi)了自己創(chuàng)立的這家公司，讓管理層繼續(xù)管理。他離開(kāi)的時(shí)候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都經(jīng)歷過(guò)。他自知優(yōu)創(chuàng)失敗的最大錯(cuò)誤就是老改自己的商業(yè)模式。一個(gè)成功的企業(yè)，商業(yè)模式的設(shè)定決定了這家公司中期發(fā)展的成功與否。比如究竟是賣(mài)產(chǎn)品還是賣(mài)服務(wù)，賣(mài)產(chǎn)品可以一次性收到很多錢(qián)，賣(mài)服務(wù)是細(xì)水長(zhǎng)流，但開(kāi)始對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流壓力很大。另外當(dāng)初他和管理層，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)和客戶(hù)這兩個(gè)概念理解不透�；ヂ�(lián)網(wǎng)要求是有海量的免費(fèi)用戶(hù)，然后在免費(fèi)用戶(hù)中產(chǎn)生出少部分愿意付增值服務(wù)的客戶(hù)。在這樣一個(gè)商業(yè)模型中，太少的用戶(hù)基數(shù)也不行，太小的客戶(hù)付費(fèi)比例也不行。如何把握用戶(hù)和客戶(hù)之間的關(guān)系，如何把握時(shí)間點(diǎn)，把握平衡，這些在當(dāng)初的優(yōu)創(chuàng)因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，都有過(guò)血淋淋的教訓(xùn)。
　　優(yōu)創(chuàng) 03年又融了一輪資，但錢(qián)解決不了所有的問(wèn)題。商業(yè)模式的不成熟和搖擺是致命傷。優(yōu)創(chuàng)走向失敗的命運(yùn)是不可避免的，但好在最后優(yōu)創(chuàng)最后在流媒體的機(jī)頂盒應(yīng)用上有個(gè)團(tuán)隊(duì)，而在美國(guó)上市的科通公司正好需要這個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，所以最終優(yōu)創(chuàng)賣(mài)給了科通。雖然優(yōu)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)之路沒(méi)有走通，但康和康的團(tuán)隊(duì)有著極強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)情節(jié)。優(yōu)創(chuàng)的失敗讓康在二次創(chuàng)業(yè)做科通芯城的時(shí)候，這三年基本沒(méi)有犯什么錯(cuò)誤，而是從一開(kāi)始就按照互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)設(shè)計(jì)商業(yè)模式，堅(jiān)定按照一個(gè)方向突破。
科通芯城是身處在幾萬(wàn)億的IC電子元器件市場(chǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)改造是非常不容易的事情。純粹好像淘寶，京東那樣用消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)改造肯定不行，而是要既用互聯(lián)網(wǎng)，又能做好行業(yè)服務(wù)。如何用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體來(lái)改造一個(gè)相對(duì)無(wú)趣的行業(yè)，從一開(kāi)始就是康和康的團(tuán)隊(duì)面臨的挑戰(zhàn)。這是為什么一開(kāi)始科通芯城努力的用社交媒體來(lái)宣傳自己，從而把科通打造成一個(gè)有趣的企業(yè)，獲得行業(yè)客戶(hù)的注意。
　　康敬偉意識(shí)到B2B生意，看上去是做公司生意，實(shí)際上是做人的生意。所以平臺(tái)不是簡(jiǎn)單兩方，而應(yīng)該是平臺(tái)、人、企業(yè)三方的關(guān)系。因?yàn)槭侨�，所以就形成社區(qū)，科通第二步就是打造了一個(gè)IC元器件的專(zhuān)業(yè)人士社區(qū)。
　　當(dāng)微信突然開(kāi)始風(fēng)靡，科通芯城意識(shí)到微信可以成為B2B行業(yè)的一個(gè)極大改善效率的利器。與張小龍私交較好的康敬偉，坐下來(lái)和小龍一碰撞，居然撞出了奇妙的火花�？仆ㄐ境且劳形⑿砰_(kāi)發(fā)了科通云助手，即把平臺(tái)交易的上下游和相關(guān)的人都通過(guò)一個(gè)平臺(tái)(網(wǎng)關(guān))聯(lián)系起來(lái)。
　　三年的發(fā)展，科通芯城的平臺(tái)B2B交易額很快就達(dá)到了幾十億人民幣;應(yīng)該說(shuō)康敬偉的IC元器件的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)夢(mèng)已經(jīng)初具雛形。但這并不是終點(diǎn)，康敬偉知道科通不能被動(dòng)等待市場(chǎng)成熟，而是要更主動(dòng)的介入到市場(chǎng)的培育過(guò)程。所以科通在2013年底推出了硬蛋大賽，征集硬件創(chuàng)業(yè)方案，并希望通過(guò)扶持硬件創(chuàng)業(yè)來(lái)打造一個(gè)生態(tài)體系，這樣科通的主營(yíng)業(yè)務(wù)才有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的立足基礎(chǔ)。
　　世界變化的太快，而互聯(lián)網(wǎng)世界變化的每一天都足夠激動(dòng)人心。當(dāng)康敬偉意識(shí)到一旦方向走對(duì)，機(jī)遇是紛至沓來(lái)。硬件大賽組織的如火如荼，很快業(yè)界有人就提出，既然做硬件創(chuàng)業(yè)，從第一天就應(yīng)該面向全球，而不是僅僅中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者。中國(guó)鮮有定位全球的平臺(tái)，如百度是中國(guó)的谷歌，人人是中國(guó)的facebook，但這一次，科通芯城要做全球的IC供應(yīng)鏈平臺(tái)公司。康敬偉的不斷總結(jié)，不斷學(xué)習(xí)，終于從優(yōu)創(chuàng)失敗中走出，為科通芯城的成功奠定基礎(chǔ)。
　　總結(jié)
　　總結(jié)以上三位互聯(lián)網(wǎng)成功企業(yè)家能二次三次創(chuàng)業(yè)成功，他們都有一些共同的特性。
　　1. 堅(jiān)定以“互聯(lián)網(wǎng)思維”為中心，堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)能改變世界，不斷探索，不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。即使遇到一時(shí)的困難，也百折不撓，堅(jiān)持到底。比如我們看到康敬偉從第一次創(chuàng)業(yè)失敗教訓(xùn)中感知到必須把“賣(mài)產(chǎn)品”模式變成“賣(mài)服務(wù)”模式，另外在微信崛起的時(shí)候，極其敏感的跟微信結(jié)合，把微信變成了一個(gè)企業(yè)級(jí)的CRM工具。而雷軍則抓住了社交媒體和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大趨勢(shì)，真正詮釋了粉絲經(jīng)濟(jì)和按需制造。而王興對(duì)著SNS的堅(jiān)信，幾次失敗后，終究把美團(tuán)變成了業(yè)界第一的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。
　　2. 以上的三個(gè)企業(yè)家成功，都有著豐富的商業(yè)實(shí)踐，能夠抓的住市場(chǎng)變化的大勢(shì)。王興的美團(tuán)成功時(shí)的王興已經(jīng)不是那個(gè)03年剛回國(guó)的愣頭青，而是有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，甚至他在線下O2O的經(jīng)驗(yàn)也比一般的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者豐富，這是因?yàn)樵谧鲂?nèi)的時(shí)候王興就跟線下的商家合作過(guò)。雷軍就不用說(shuō)了，多年金山的高管經(jīng)歷，做卓越網(wǎng)成功賣(mài)給亞馬遜，多年的天使投資人資歷更使得他對(duì)行業(yè)的洞察力超出一般人，這些都是他能做成功小米的基礎(chǔ)�？稻磦ド硖幧钲�，又在硬件制造業(yè)行業(yè)浸淫多年，遠(yuǎn)比一般人更了解這個(gè)行業(yè)的生死時(shí)速，最后能借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大勢(shì)讓科通芯城一舉成名。
　　項(xiàng)目可以失敗，但人生不能輕易言敗。善于在低谷積累資源，積蓄能量，然后順勢(shì)而為，待機(jī)而發(fā)，終究能成功。美國(guó)硅谷的無(wú)數(shù)成功創(chuàng)業(yè)者如此，中國(guó)亦然。這三位創(chuàng)業(yè)者的故事你讀懂了沒(méi)有?