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代理商如何用人留人

   【中國(guó)童裝網(wǎng)】代理商公司用不好人留不住人是一個(gè)尷尬的話題,把這個(gè)問題搬上臺(tái)面,則是一個(gè)尷尬而又現(xiàn)實(shí)的行為。 
  緣何尷尬?我們說,市場(chǎng)的主體是人,用人或者留人的煩惱,無論是品牌制造企業(yè)還是代理商公司,都會(huì)遇到這樣的問題,只不過在制造企業(yè)里面“人”的因素常常被其他諸如發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)等因素所隱蓋,人在企業(yè)更好比一個(gè)螺絲釘,相對(duì)穩(wěn)定同時(shí)可替代性強(qiáng),因?yàn)檫@里的人面對(duì)的往往是相同的企業(yè)文化,這種文化支撐的是品牌價(jià)值提升;而代理商的文化環(huán)境則大大不同,尤其是階段性品牌產(chǎn)品銷售代理商,他們更追求一種利潤(rùn)增長(zhǎng)速度,其價(jià)值觀和文化導(dǎo)向往往隨著所代理的品牌或產(chǎn)品的改變而改變,也就是說,他們找不到一種共同的價(jià)值支點(diǎn),位于其中的人往往不能滿足自身對(duì)長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃的追求,久而久之,這種支離破碎的價(jià)值觀就會(huì)四處發(fā)散和逃逸,出現(xiàn)“想用的人留不住,不想留的人還想混日子”這樣常見的企業(yè)惡性循環(huán)現(xiàn)象!  
  代理商要求對(duì)人的突破   
  隨著大連鎖的深入和滲透,一級(jí)市場(chǎng)原先的渠道代理商就逐漸失去了優(yōu)勢(shì),這個(gè)時(shí)候,代理商的核心優(yōu)勢(shì)逐漸成為公司發(fā)展的桎梏,公司不發(fā)展,人員必然會(huì)出現(xiàn)震蕩。我們分析一下現(xiàn)時(shí)期傳統(tǒng)渠道代理商的幾種核心力量:資源(關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、代理經(jīng)驗(yàn))、自有資金和人員,其中代理經(jīng)驗(yàn)更是純粹的人所擁有的內(nèi)在力量,從這個(gè)角度出發(fā),我們看到,人在傳統(tǒng)渠道代理商的價(jià)值鏈里面的地位是相當(dāng)重要的,所以,在其他資源不變的情況下,代理商公司首先應(yīng)該想到的是人的穩(wěn)定,以求進(jìn)一步的發(fā)展。 
  既然人這么關(guān)鍵,為什么一批一批的都還要走?我們看到,人的出走基本上出于以下兩種因素: 
  在代理商公司發(fā)展前期,其利潤(rùn)速度往往較快,短期內(nèi)積累資本的速度快,一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員掌握了代理商的運(yùn)作流程,由于這部分人自身擁有一定的客戶資源,幾個(gè)人一謀劃,一個(gè)小的代理商公司就復(fù)制出來了;他們追求更大的成功和利潤(rùn),屬于典型的鴨子熟了就飛的類型。在促銷員層次,同樣會(huì)出現(xiàn)這種情形,促銷員在受到培訓(xùn)和實(shí)踐之后,當(dāng)能力和收入不成正比的時(shí)候,他們很容易就被對(duì)手收編。 
  和上面相反,當(dāng)代理商公司進(jìn)入品牌代理中后期,其代理利潤(rùn)大幅降低,工作環(huán)境、工作壓力和收入呈現(xiàn)反比狀況,這個(gè)時(shí)候很多“新人”補(bǔ)充進(jìn)來,往往因?yàn)橥瓴怀扇蝿?wù)頂不住壓力而走人。 
  代理商在目前大連鎖大商超橫行,當(dāng)其核心運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)從原先的資本、經(jīng)驗(yàn)、公關(guān)逐漸蛻變?yōu)閱我坏奈锪、資金流的時(shí)候,我們說,代理商必須尋求自身突破,因?yàn)楹苊黠@,不突破就是萎縮,不改造勢(shì)必即將末日來臨;人是最靈活的要素,因此,我們覺得,發(fā)揮人的能動(dòng)性、錘煉新一代渠道代理商人才是最實(shí)在的切入點(diǎn)。   
  用人育人的幾點(diǎn)方法   
  道同,則共謀。這是一個(gè)很普及的理念,對(duì)于新形勢(shì)下的傳統(tǒng)渠道代理商公司而言,他的實(shí)際意義在于通過相同的理念優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),保證公司堅(jiān)固而持續(xù)的人力資源。環(huán)境在變,企業(yè)在變,代理商用人的觀念則不在于變,而在于在完善制度的前提下堅(jiān)定貫徹“遵循既定的理念”,無論是新員工,還是久經(jīng)沙場(chǎng)的老兵,都應(yīng)當(dāng)定期灌輸公司的理念,采取各種方式洞察員工心態(tài)的實(shí)際情況,一旦發(fā)現(xiàn)異常,力求在其“道”轉(zhuǎn)移之前糾正過來,進(jìn)入公司統(tǒng)一的軌道中來,對(duì)于特別優(yōu)秀的核心人員,可以考慮吸收入股“共謀”的方式,但千萬不要等到其去意已決的時(shí)候,因?yàn)榈侥莻(gè)時(shí)候,道已變,不可共謀。 
  制度保證客戶資源的公司化擁有。我們常常聽到代理商的埋怨,“要是某某在就好了”,“某某搞掂這件事情最在行”,“某某和這家商場(chǎng)經(jīng)理關(guān)系好”,之類的話只能說明一個(gè)問題,代理商公司沒有形成客戶資源公司化擁有,個(gè)人的沒有變成公司的,相反,很多時(shí)候公司的不經(jīng)意之間卻變成了個(gè)人的。這是非常重要的,這也是很多代理商翻盤的直接原因;代理商公司在發(fā)展業(yè)務(wù)追求利潤(rùn)速度的時(shí)候往往對(duì)制度的制訂和執(zhí)行忽略,這種忽略對(duì)于公司業(yè)務(wù)的開拓和進(jìn)一步成長(zhǎng)是致命的,試想,如果新形勢(shì)下的渠道代理商公司失去引以為豪的渠道資源,那其本身就已經(jīng)走向消亡。 
  代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同時(shí)運(yùn)作幾個(gè)品牌的銷售,比如家電代理商,其在終端賣場(chǎng)的位置一般來說都靠在一起,這樣就可以幾個(gè)品牌公用兩個(gè)或三個(gè)促銷員,輪班上陣,確實(shí)這種做法可以節(jié)約促銷員的費(fèi)用,但是我們認(rèn)為這種做法缺乏合理性。品牌與品牌之間存在差異,因此每個(gè)品牌他所包含的文化不同,他們產(chǎn)品各自表現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)有所不同,對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的誘惑也就不同,這樣,一個(gè)促銷員同時(shí)推介兩個(gè)不同的品牌產(chǎn)品,勢(shì)必由內(nèi)而外出現(xiàn)信息偏差;如果兩個(gè)品牌不同產(chǎn)品之間的銷售獎(jiǎng)金有一定的差異,則這種偏差就會(huì)更大,無論對(duì)品牌還是對(duì)代理商公司,都是一個(gè)人為的自我損害。 
  再者,讓一個(gè)業(yè)務(wù)員同時(shí)跟進(jìn)兩個(gè)或兩個(gè)以上品牌,更加會(huì)得不償失。業(yè)務(wù)員同時(shí)跟進(jìn)幾個(gè)品牌,由于業(yè)務(wù)活動(dòng)異,嵥,各個(gè)商場(chǎng)對(duì)于不同品牌的業(yè)務(wù)政策、終端政策都有所不同,業(yè)務(wù)人員置身其中會(huì)顯得異常繁瑣,尤其是如果不同產(chǎn)品之間品牌基礎(chǔ)不同銷售情況和業(yè)務(wù)指標(biāo)的差異,業(yè)務(wù)員對(duì)品牌必然產(chǎn)生偏重心理,這種心理對(duì)品牌產(chǎn)品銷售發(fā)展的影響顯而易見;同樣,這種一個(gè)業(yè)務(wù)員同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)品牌的情況也并不能降低公司成本,相反可能會(huì)引起公司業(yè)務(wù)混亂,責(zé)任不清;對(duì)業(yè)務(wù)員而言,多種品牌產(chǎn)品的任務(wù)壓在一起,一旦這種多層次鏈條出現(xiàn)混亂或者危機(jī),對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響是巨大的,引起惡性循環(huán),則可直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)工作的受挫,做不下去。
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