創(chuàng)業(yè)過(guò)程中絕對(duì)不能做的五件事

       對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，身邊的問(wèn)題總是千頭萬(wàn)緒，錯(cuò)綜復(fù)雜，并不像運(yùn)動(dòng)員獲得金牌的目標(biāo)那樣簡(jiǎn)單與確定無(wú)疑。市場(chǎng)與用戶的需求總在發(fā)生著變化，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程更像是科學(xué)家試圖探詢真理的過(guò)程，總是充滿著讓人無(wú)法預(yù)料的曲折性。一個(gè)成熟的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具有開(kāi)放的心態(tài)，勇于接受新的想法。而在這其中，如何過(guò)濾掉那些不合適的想法呢，就是要衡量一下新的想法與計(jì)劃是否代表了進(jìn)步的趨勢(shì)。問(wèn)問(wèn)你的用戶，問(wèn)問(wèn)他們是不是對(duì)這個(gè)新想法感興趣。

       在世界上的任何角落發(fā)生了新聞事件，如果你想最快知道的話，可以登陸到Flickr試試，這個(gè)網(wǎng)站被很多人稱為“世界之眼”。他的發(fā)跡史讓我們看到用戶在其發(fā)展中所占據(jù)的重要分量。Space一直對(duì)Yahoo覬覦已久，但今年Yahoo收購(gòu)了Flickr，情況就大不一樣了。Flickr由溫哥華哲學(xué)碩士巴特·菲爾德和網(wǎng)絡(luò)老手費(fèi)克創(chuàng)辦，這個(gè)網(wǎng)站在某種程度上來(lái)說(shuō)就是以用戶為中心的體現(xiàn)，這兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者不僅會(huì)詢問(wèn)用戶的意見(jiàn)，而且甚至讓用戶參與到公司發(fā)展方向的制定上，公司的業(yè)務(wù)從最初的網(wǎng)絡(luò)游戲到圖片即時(shí)消息服務(wù)，再到現(xiàn)在的照片分享，F(xiàn)lickr從一個(gè)小小的數(shù)字靜態(tài)平臺(tái)，搖身一變成為一個(gè)充滿活力的社區(qū)。從一定意義上來(lái)說(shuō)，好的產(chǎn)品不僅能夠解決人們的身邊問(wèn)題，而且能夠改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣，或許這就是網(wǎng)絡(luò)的力量。

       如今，用Google搜索、用Flickr欣賞照片、用Meetup聚會(huì)，已經(jīng)成為人們的日常習(xí)慣，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品能夠融入人們的生活時(shí)，收錢也就變得水到渠成了。

       急功近利的投機(jī)沖動(dòng)

       有一句話說(shuō)，你對(duì)問(wèn)題的理解有多深，你獲得的財(cái)富就有多少。很明顯，美味書(shū)簽的成功更證明了這一點(diǎn)。因?yàn)�，沙克特是從自己個(gè)人的身邊問(wèn)題出發(fā)，更能夠理解問(wèn)題的關(guān)鍵所在，所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認(rèn)可。而如今，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對(duì)于所要解決的問(wèn)題不求甚解，只對(duì)于了解發(fā)財(cái)?shù)奶茁菲炔患按�。蒂�?middot;奧賴?yán)?TimO'Reilly)稱得上是美國(guó)IT界呼風(fēng)喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導(dǎo)者，他發(fā)現(xiàn)，在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會(huì)議上，有1200人在提交的商業(yè)計(jì)劃書(shū)里都寫著大同小異的規(guī)劃：找一間車庫(kù)用做辦公室，把技術(shù)外包給印度的公司，從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容，然后讓用戶通過(guò)標(biāo)記來(lái)組織內(nèi)容，最后瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)將公司賣給Yahoo。顯然，這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召，急功近利地也想要撈上一筆�；蛟S沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領(lǐng)趨勢(shì)的主力軍�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財(cái)富的一塊熱土。設(shè)想一下，如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計(jì)劃都變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，產(chǎn)生的不過(guò)是巨大的Web2.0泡沫，而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)了他的態(tài)度：我們不能夠買下那么多的公司。

       為了利潤(rùn)而犧牲用戶

       從一開(kāi)始，我們就說(shuō)到，做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬(wàn)利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠(yuǎn)比從中獲得利潤(rùn)要困難得多。所以，商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地?cái)R置一下，而且，完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個(gè)全新的產(chǎn)品之中，我們要解決的是核心問(wèn)題，而這個(gè)核心問(wèn)題就是，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來(lái)財(cái)富的價(jià)值。這里的財(cái)富可以理解成這樣一個(gè)公式：

       所獲得的財(cái)富值=用戶對(duì)于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。

       在這樣一種財(cái)富預(yù)期下，緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來(lái)的真金白銀。在贏得財(cái)富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司�；ヂ�(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google，總是先開(kāi)展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，很多人都認(rèn)為漠視商業(yè)模式是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，而那些不關(guān)心客戶需求的公司，其實(shí)才是更加地不負(fù)責(zé)，會(huì)導(dǎo)致公司的發(fā)展后勁不足。

       今年5月份，有記者對(duì)Google的創(chuàng)始人謝爾蓋·布爾進(jìn)行了專訪，記者問(wèn)布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問(wèn)“音樂(lè)的未來(lái)是什么”。

       布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語(yǔ)說(shuō)：“我們嘗試很多事情。因?yàn)闊o(wú)法確認(rèn)什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問(wèn)題的方式。”

       而鮑伯迪倫會(huì)這么說(shuō)，“答案在風(fēng)中飄”。

       個(gè)人英雄主義

       人是解決問(wèn)題的能動(dòng)因素，在那些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)傳奇的背后，沉淀著的是一個(gè)充滿智慧與勇氣的團(tuán)隊(duì)，從Google到Y(jié)outube，都證明了如今并不是一個(gè)單打獨(dú)斗的時(shí)代了。被業(yè)內(nèi)傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當(dāng)他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結(jié)果是碰了一鼻子灰。當(dāng)時(shí)，喬布斯對(duì)沃茲尼克說(shuō)：“我們應(yīng)該自己開(kāi)公司。”沃茲尼克是個(gè)老實(shí)巴交的技術(shù)型人物，他覺(jué)得喬布斯的想法簡(jiǎn)直是瘋狂。但喬布斯最終說(shuō)服了他。很顯然，如果沒(méi)有喬布斯果斷的商業(yè)判斷力，沃茲尼克的技術(shù)暫時(shí)也沒(méi)有了發(fā)揮之地，個(gè)人電腦的普及夢(mèng)想就會(huì)遲到很多年�；蛟S喬布斯說(shuō)服沃茲尼克的過(guò)程正是商業(yè)洞察力與技術(shù)實(shí)力相合并的過(guò)程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業(yè)的重要基石。

       在管理學(xué)上，有一個(gè)著名的定理叫做“經(jīng)理封頂定理”，說(shuō)的是一個(gè)企業(yè)的成就不會(huì)超過(guò)它的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)定理反映出人在作為企業(yè)發(fā)展中一個(gè)能動(dòng)與重要的因素。而放大到創(chuàng)業(yè)中，似乎就可以理解成創(chuàng)業(yè)者的眼界、思維方式與性格特征決定了創(chuàng)業(yè)的成功與否。于是，在創(chuàng)業(yè)初期，要有意識(shí)結(jié)識(shí)你的同路人。與你在個(gè)性、能力上有所互補(bǔ)的合作者，是創(chuàng)業(yè)成功的一個(gè)砝碼。另外一方面，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程或許是人類超越自身弱點(diǎn)的一次挑戰(zhàn)。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會(huì)讓你克服眼下的困難，激發(fā)出你的無(wú)限潛能，所以說(shuō)，志同道合的搭檔會(huì)是你事業(yè)成功的無(wú)價(jià)之寶。

       資金膨脹

       把一次解決問(wèn)題的小小沖動(dòng)變成一項(xiàng)能夠持續(xù)帶來(lái)利潤(rùn)的事業(yè)，首先接踵而來(lái)的就是資金問(wèn)題。對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現(xiàn)實(shí)情況卻并不是這樣。當(dāng)創(chuàng)業(yè)投資超過(guò)百萬(wàn)時(shí)，VC們就格外地謹(jǐn)慎，在短時(shí)期內(nèi)他們經(jīng)常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒(méi)完沒(méi)了的糾纏。而那些你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在馬不停蹄地構(gòu)筑商業(yè)上的新設(shè)想。

        所以，對(duì)于那些想引入風(fēng)險(xiǎn)投資的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，建議最好很快地接受第一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規(guī)范、成熟的風(fēng)險(xiǎn)投資，他們不僅給你錢，而且會(huì)引領(lǐng)你的創(chuàng)意和企業(yè)一起朝前發(fā)展。如果，選擇那些缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、甚至沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)投資素質(zhì)的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還按照開(kāi)小店的方式，提出種種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會(huì)傷害到你的創(chuàng)意和企業(yè)，結(jié)果是得不償失。所以，除了能夠提供的資金數(shù)目以外，風(fēng)險(xiǎn)投資的素質(zhì)對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)也是重要的考慮因素。

       引入了風(fēng)險(xiǎn)投資也不是一件讓人盡可安枕無(wú)憂的事，不是說(shuō)有了大把大把的鈔票就能把一切問(wèn)題搞定。一手創(chuàng)建了Blogger的艾溫·威廉姆斯(EvanWilliams)把Blogger賣給Google后，又創(chuàng)辦了一個(gè)播客網(wǎng)站Odeo。很顯然，Odeo遠(yuǎn)沒(méi)有Blogger成功。威廉姆斯在回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)，后悔自己過(guò)早接受了太多的風(fēng)險(xiǎn)投資，最初自己投資了7萬(wàn)美元，后來(lái)Odeo被《紐約時(shí)報(bào)》頭版報(bào)道后，他沖動(dòng)之下再次投資10萬(wàn)美元。再后來(lái)，接受了來(lái)自CharlesRiver的100萬(wàn)美元風(fēng)險(xiǎn)投資。威廉斯開(kāi)始分心，公司開(kāi)始膨脹。而另外一方面，他從風(fēng)投那里拿走錢的那一刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來(lái)增值的，所以當(dāng)他們把錢交給你時(shí)，他們就認(rèn)為這個(gè)錢是開(kāi)始工作與運(yùn)轉(zhuǎn)了，時(shí)間緊迫，就要花費(fèi)大量的時(shí)間與董事會(huì)溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會(huì)迷失自我，不能跟隨自己內(nèi)心的想法，很難在方向上隨市場(chǎng)而改變。以錢的名義，似乎創(chuàng)業(yè)者成為了VC的雇員，在創(chuàng)業(yè)中陷入被動(dòng)局面，這是應(yīng)該警惕的。

       漠視生意

       如果，美味書(shū)簽的創(chuàng)始人沙克特只是寫了一個(gè)程序解決了自己處理大量鏈接的問(wèn)題，其功能也不會(huì)惠及到這么多的用戶，也就沒(méi)有了這么多滾滾而