[中國童裝網(wǎng)] 問題一,廣種薄收。
很多總代理能在很短的時(shí)間內(nèi)開發(fā)區(qū)域市場,進(jìn)貨數(shù)量和網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量能達(dá)到比較高的水平,但在這當(dāng)中,有一部分總代的業(yè)績是建立在很多客戶數(shù)量基礎(chǔ)上的。如果把進(jìn)貨數(shù)量分?jǐn)偟矫课豢蛻,就?huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)單個(gè)客戶的進(jìn)貨量并不多,如果再細(xì)分到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn),那就更加少得可憐。這在越來越注重單店效益的今天,顯然是不適應(yīng)市場競爭的。還有更關(guān)鍵的一點(diǎn),客戶的流動(dòng)性極大,幾乎每個(gè)月都有客戶進(jìn)出,這對(duì)于一心想規(guī)范市場、穩(wěn)定銷售的廠家來說是很大的心病。
問題二,對(duì)渠道監(jiān)管和維護(hù)不力。
多業(yè)內(nèi)人士都有這樣的共識(shí),在一般情況下,公司的直營點(diǎn)和直接面對(duì)的銷售網(wǎng)點(diǎn)在形象和貨品陳列上強(qiáng)過總代理下面的終端客戶。這也從反面說明,有些總代理只注重開店而忽視管店,或者說,沒有能力去做后期的維護(hù),這也是造成客戶更換頻繁的重要原因。而且有極少數(shù)總代理理為了跑量,缺乏長遠(yuǎn)打算,控貨不力,甚至惡意竄貨,導(dǎo)致市場混亂。
問題三,拒絕自己做零售。
對(duì)于任何產(chǎn)品而言,在分銷環(huán)節(jié)中的銷售量,嚴(yán)格來講都不能算銷售,只是庫存轉(zhuǎn)移,產(chǎn)品真正實(shí)現(xiàn)銷售是在零售賣場,而零售賣場的競爭是細(xì)節(jié)的競爭。“Retailisdetail”這句話已經(jīng)被越來越多的人接受。而細(xì)節(jié)是要靠不斷的實(shí)踐來充實(shí)和豐富的。想要指導(dǎo)終端賣場提升銷售業(yè)績,自己本身必須要有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此,沒有成功零售經(jīng)驗(yàn)的總代理,對(duì)下線客戶的指導(dǎo)猶如隔靴搔癢,始終不能切中要害。更何況我們有些總代理的經(jīng)營方式,還是習(xí)慣在批發(fā)市場拿一個(gè)檔口,坐等客戶上門,還有一些,開始主動(dòng)走出去,找客戶上門,但始終不愿意走出批發(fā)市場。不過,近幾年可以看到,很多總代理已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題,開始走處批發(fā)市場,搬進(jìn)寫字樓,并且開始嘗試做街邊店和商場。這一點(diǎn),從各個(gè)地區(qū)批發(fā)市場近一兩年品牌檔次的下滑中可以很明顯的感覺到。
問題四,阻斷信息。
正常來講,作為區(qū)域總代理,應(yīng)該是上游廠家和下游終端的連接橋梁,連接的內(nèi)容包括物流和現(xiàn)金流,同時(shí)也包括信息流。信息包括很多內(nèi)容,銷售情況、市場情況、庫存情況、品牌階段計(jì)劃等等。但現(xiàn)在有一些總代理卻有意無意的阻斷了上下游之間的信息對(duì)流。拿其中庫存一點(diǎn)來講,只要玩過或聽過啤酒游戲的人都清楚,一旦分銷末梢與生產(chǎn)廠家失去聯(lián)系或信息對(duì)流不順暢,就有可能使無謂庫存的風(fēng)險(xiǎn)成倍增加。終端賣掉1件,反饋到總代理的追單就成了3件,如果總代理不經(jīng)分析,那么,反饋到廠家的追單可能就是6件,如果廠家在不完全掌握實(shí)際銷售情況的前提下,最終的生產(chǎn)數(shù)量極有可能是12件或更多。因此,雖然信息流是無形的,但它確實(shí)非常重要的。
問題五,代理品牌增加過快。
很多總代理在成功操作一個(gè)品牌后,會(huì)迅速代理很多品牌。希望迅速擴(kuò)充自身實(shí)力,一方面達(dá)到規(guī)模效益,擴(kuò)大市場占有率,另一方面,也是為了防止把所有雞蛋放一個(gè)籃子里,規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。做大,固然是好,但也需要夯實(shí)基礎(chǔ),如果是超出自身實(shí)力現(xiàn)狀的迅速擴(kuò)充,往往會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面影響,因?yàn)樵诎l(fā)展過程中會(huì)很快遇到一些瓶頸,如人力資源儲(chǔ)備不足,資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難等等。由于這些原因,會(huì)使不可控因素大大增加,突如其來的事情往往會(huì)打亂原先的計(jì)劃,使代理商疲于奔命,而且很難顧全所有品牌和所有品牌的終端客戶,使得上下游都在抱怨。