當被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽和頂禮膜拜之時,它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮,頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為,而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部,也因此而帶有軍人作風的任正非。
任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀80年代,他自軍隊轉(zhuǎn)業(yè)之后,就來到了當時改革開放最前沿的深圳,最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后,他于1987年創(chuàng)立華為公司,最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣,靠代理香港一家公司的HAX交換機獲利。當時在深圳這種類型的公司一抓一大把,可大家活得都不錯,很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來,做了兩年之后,他放著舒服舒服賺錢的生意不做,卻非要自己搞研發(fā),做自己的產(chǎn)品。1990年,幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中,開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。
如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就,毫無疑問就是華為。截至目前,華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利,并為此贏得了普遍贊譽。當然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。
華為對外界宣傳說,它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10.但據(jù)說華為的投入遠遠高于10%,幾乎所有能用于研發(fā)的錢,都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。而且,任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢,你沒有把錢花出去,就是你的工作不到位,研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說,華為每年將研發(fā)資金的1/3用于3G,共耗資40億元人民幣,先后有3500人參與這一研究項目,這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因為有這些,華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機小廠,發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。
任正非不修邊幅,一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇,更令人驚訝的,是華為的管理模式仍沿用革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套,這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標,是如此的格格不入,卻又能和諧的融合在一起。
在營銷方式上,任正非領(lǐng)導的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告,對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣,領(lǐng)導華為十幾年,任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此,并沒有影響到華為進入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達300億元,名列我國電子信息百強企業(yè)第七名,利潤更是名列第一。
但也有人指出,華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān),它恰好趕上了中國經(jīng)濟大發(fā)展的高潮,通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初,華為是從偏遠農(nóng)村等低端市場做起的,在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機會,甚至采取了許多特殊的手段。
“華為的冬天來臨了嗎?”任正非喜歡用這樣一句語提醒華為?梢哉f,正因為他始終抱有強烈的危機意識,使他的照片看起來都很老相,即使穿上挺括的西裝。
著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為:
大凡真正的大企業(yè)家,首先應(yīng)該是個思想家,對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認識,以自己獨特的思想認識、影響和指導企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標桿,不僅僅因為它用10年時間將資產(chǎn)擴張了1000倍,不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進又到領(lǐng)先,而是因為華為獨特的企業(yè)文化,這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷,華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標的界定,對企業(yè)管理的創(chuàng)新,對智力價值的承認,都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。
華為因為任正非而成功,任正非因為思想而杰出。
中國從來就不缺企業(yè)家,但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當代中國,任正非應(yīng)該算是一個。
摘自<搜狐>
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