廠商之間的欠款和“三角債”,已經(jīng)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)家金融體制的完善基本得到遏制,但經(jīng)銷商在渠道環(huán)節(jié)上的欠款,尤其是在零售終端的欠款大有日趨蔓延之勢(shì),這種現(xiàn)象已經(jīng)成為經(jīng)銷商發(fā)展的威脅。因?yàn)榇罅康牧闶劢K端欠款導(dǎo)致經(jīng)銷商的資金鏈斷條,資金周轉(zhuǎn)困難。但這些零售終端多、散、亂的特征,導(dǎo)致一是要賬難;二是因關(guān)門轉(zhuǎn)讓、倒閉逃跑呆賬多。經(jīng)銷商一年到頭,一算賬,要么是賺回一堆白條,要么是算著掙的錢最后打水漂了。結(jié)果,我們的經(jīng)銷商苦不堪言。
為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象呢?筆者經(jīng)過(guò)大量的走訪與分析,得出如下結(jié)論:
經(jīng)銷商對(duì)零售終端欠款的病因
導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)零售終端欠款的原因大致有以下幾種:
1、盲目追求渠道扁平化,神化終端制勝
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷,處在上游的企業(yè)開始追求企業(yè)自身的渠道扁平化,在這種大的趨勢(shì)下,企業(yè)不是根據(jù)每個(gè)市場(chǎng)的具體情況來(lái)指導(dǎo)經(jīng)銷商的渠道運(yùn)作,總是一刀切的指揮所有市場(chǎng)的經(jīng)銷商開始自身的渠道扁平化,所謂市場(chǎng)運(yùn)作的重心下移。結(jié)果,經(jīng)銷商的工作量達(dá)到不堪重負(fù)且經(jīng)營(yíng)成本日漸上升。
這種工作不但沒有給經(jīng)銷商帶來(lái)好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和利潤(rùn),反而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑,利潤(rùn)下滑。更為嚴(yán)重的是,原本依靠二批和分銷商還有的銷量,經(jīng)過(guò)運(yùn)作零售終端得罪了原有的二批或分銷商,造成了銷量下滑。這種“吃獨(dú)食”的做法,違背了商業(yè)流通的基本模式與路徑,忽略了各個(gè)流通環(huán)節(jié)本身不可替代的作用,導(dǎo)致了市場(chǎng)運(yùn)作進(jìn)入僵局。
2、經(jīng)銷商缺乏對(duì)零售終端的有效管理能力
通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的流通渠道運(yùn)作,大部分經(jīng)銷商已經(jīng)具備了管理二
批和分銷商的能力,但由于缺少直接與零售終端的溝通、了解,大部分經(jīng)銷商對(duì)零售終端的特征認(rèn)識(shí)不足,造成對(duì)零售終端的開發(fā)、運(yùn)作和管理方法單一,手段錯(cuò)誤。隨著商業(yè)流通模式的變革,經(jīng)銷商尤其對(duì)超級(jí)終端市場(chǎng)的運(yùn)作更是被動(dòng)。
另外,由于零售終端網(wǎng)點(diǎn)具有多、散、亂的特征,開發(fā)、運(yùn)作、管理和利用的難度很大,經(jīng)銷商和其手下人員只會(huì)“跑單幫”送貨,不會(huì)收賬與控制。造成大量的零售終端欠款在一片倒閉逃跑、關(guān)門轉(zhuǎn)讓中流失。
3、經(jīng)銷商沒有找到撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn)
大家都知道杠桿原理,只要能找到支點(diǎn)有人能將地球撬起來(lái)。但經(jīng)銷商在對(duì)零售終端開發(fā)運(yùn)作中沒有找到撬動(dòng)的支點(diǎn),造成在被動(dòng)中運(yùn)作零售終端,這種盲目的運(yùn)作可以說(shuō)成是經(jīng)銷商自己運(yùn)作出來(lái)的困難。
由于缺少對(duì)零售終端的分析與判斷,或者經(jīng)銷商自身經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品所限,即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的本身就不適合進(jìn)行零售終端市場(chǎng)的運(yùn)作,反而運(yùn)作了零售終端,最后只能搬起石頭砸自己的腳。筆者在走訪的過(guò)程中,碰上一個(gè)叫苦連天的經(jīng)銷商,因?yàn)樗?jīng)營(yíng)的二線品牌進(jìn)入了很多超市終端,自己也花了很多的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi),結(jié)果不到兩個(gè)月被一線品牌給擠出來(lái)了。更讓他痛不欲生的是在城區(qū)開發(fā)了400多個(gè)零售終端,給了陳列獎(jiǎng)、展示費(fèi),又雇了一幫子人對(duì)零售終端檢查指導(dǎo),結(jié)果也是產(chǎn)品包裝都搬攔了,產(chǎn)品依然賣不出去。他一問(wèn)零售終端的人員,他們說(shuō):頂頭二批地貨不能不賣,否則頂頭二批的其他產(chǎn)品就不會(huì)再給他送貨。
最后的結(jié)果是:任憑他如何去做工作,最后自己的產(chǎn)品還是被“焦頭爛額”的退了回來(lái)。
4、過(guò)分的對(duì)零售終端壓貨,超出零售終端的付款能力
追求鋪貨量,認(rèn)為鋪出去就是賣出去了。沒有認(rèn)識(shí)到過(guò)量的鋪貨實(shí)際上是一種倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移。只有消化掉的產(chǎn)品才是“靜銷量”。經(jīng)銷商必須十分了解每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際消化產(chǎn)品的能力,否則,只能用兩種手段壓貨:一是欠帳,我卸了貨,你打白條我走人;二是促銷,要天也給你只要能多接我的貨。
事實(shí)上,零售終端運(yùn)作主要追求的是鋪貨面,而不是單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的接貨量,因?yàn)橹挥挟a(chǎn)品鋪貨面大,市場(chǎng)覆蓋率高,才能迅速的讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流轉(zhuǎn)與消費(fèi)。鋪出去的產(chǎn)品再多,如果沒有形成足夠的消費(fèi)接觸面,產(chǎn)品也很難實(shí)現(xiàn)暢銷。
給經(jīng)銷商零售終端開處方
做生意可能做不到絕對(duì)的沒有欠賬,但做生意肯定能做到最終沒有爛賬。
經(jīng)銷商防止零售終端欠帳必須做好以下幾個(gè)方面的工作:
1、不盲目開發(fā)運(yùn)作零售終端,要量力而行
經(jīng)銷商在決定開發(fā)運(yùn)作零售終端市場(chǎng)之前,必須自問(wèn):我能不能或者說(shuō)該不該開發(fā)運(yùn)作零售終端市場(chǎng)?
回答這個(gè)問(wèn)題,經(jīng)銷商必須盤點(diǎn)自己的資源。如果自己具備了以下三個(gè)要素,就可以展開零售終端開發(fā)運(yùn)作,否則必須慎重做出選擇。這三個(gè)要素為:一是經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在零售終端占有優(yōu)勢(shì)或者說(shuō)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是行業(yè)中的一線品牌;二是自己擁有足夠的人力、運(yùn)力、運(yùn)作力、管理力;三是推廣運(yùn)作的產(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)空間。
值得提醒的是:沒有一個(gè)經(jīng)銷商是為了長(zhǎng)期的開發(fā)運(yùn)作零售終端而運(yùn)作,尤其是我們的大流通批發(fā)商。我們更多地是為了形成中斷零售價(jià)格和最快速度的讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)消費(fèi)認(rèn)知、認(rèn)可、購(gòu)買而開發(fā)運(yùn)作零售終端。
2、找到撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn),杜絕以欠款為代價(jià)
零售終端之所以提出欠款,主要原因是對(duì)你所推介的產(chǎn)品沒有動(dòng)心,或者是產(chǎn)品以外的銷售政策不足以吸引他的注意力,不能使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)欲望,在沒有其他措施和辦法的情況下,以欠款為殺手锏進(jìn)攻零售終端。
說(shuō)句實(shí)在話,往往是推介產(chǎn)品的人信心不足或不會(huì)挖掘產(chǎn)品自身的賣點(diǎn)才會(huì)做出不斷的讓步,否則,推介產(chǎn)品絕對(duì)會(huì)用自己的激情點(diǎn)燃零售終端。從而化解買賣雙方的對(duì)立而走到一起,達(dá)成交易。
同時(shí),自身產(chǎn)品的消費(fèi)群定位也是撬動(dòng)零售終端的支點(diǎn),如果我們能把我們的產(chǎn)品所具備的廣泛的或獨(dú)特的消費(fèi)群推介給零售終端的銷售者,再告訴他如何向這些消費(fèi)群推介,這本身也是一個(gè)較好的支點(diǎn)。因?yàn)闆]有不討厭只會(huì)卸貨收錢的銷售商。
3、適量卸貨,少卸勤送
由于零售終端以零售為主,且自身的實(shí)力有限,我們必須根據(jù)其實(shí)際的銷售能力決定每次給他們卸多少貨,多長(zhǎng)時(shí)間送一次。絕不給他們施加過(guò)大的庫(kù)存壓力。只要本照著少卸勤送的原則,我想,零售終端不會(huì)因?yàn)槭畨K二十的欠著你的帳。
4、建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系
有問(wèn)題不可怕,可怕的是發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題或找不到問(wèn)題發(fā)生的原因。同樣,有了零售終端的欠款不可怕,可怕的是沒有一個(gè)完善的零售終端帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系。如果嫩夠建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系。即使有了帳務(wù)也不會(huì)造成損失和威脅。
那么,如何建立零售終端的帳務(wù)管理體系和責(zé)任體系呢?首先建立防止零售終端欠款的“禁令”,杜絕隨意答應(yīng)欠款;其次是建立誰(shuí)欠誰(shuí)收,限期收回的責(zé)任追究體系;最后是建立專項(xiàng)零售終端欠款動(dòng)態(tài)跟蹤體系,對(duì)欠款對(duì)象、欠款是否按約定收回進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,做到天天催,時(shí)時(shí)要。