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經(jīng)銷商如何實現(xiàn)公司化運作

2008-06-20 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印】   模特評選   童裝論壇   

  探討“經(jīng)銷商如何實現(xiàn)公司化運作”這個話題,是由兩件小事兒引發(fā)的:第一件事兒是河南的一個經(jīng)銷商朋友說,他深陷于現(xiàn)在家族式管理的困惑之中,意識到再不實現(xiàn)公司化運作,自己就會被淘汰了,但公司化運作不是說說的事情,自己不知道從何做起;第二件事兒是一個縣級經(jīng)銷商讓我?guī)退乙幌卵蠛拥目偞,要做分銷,于是我就把信息傳達給洋河的總代理。過了兩天,我問洋河的總代理,談得怎么樣?那個總代理說,沒有談成,因為他們要求分銷商除了有網(wǎng)絡外,至少還要有專業(yè)的財務、專業(yè)的送貨車、專業(yè)的銷售人員,他們要考察時,那個分銷商說自己這些條件都不具備?梢,從經(jīng)銷商內(nèi)在發(fā)展到上游的外在要求,都使得公司化運作成為一種必然的趨勢。
  公司化運作的前提

  很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候,能做得很好,但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。其根源在于,一個公司內(nèi)需要四種角色:投資者、經(jīng)營者、管理者、專業(yè)人士,在創(chuàng)業(yè)初期,經(jīng)銷商帶著幾個人做生意,一般可以兼任這幾種角色,承擔采購、倉庫保管、司機、會計、業(yè)務等多重角色,但規(guī)模大了,如果還這樣定位,顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實現(xiàn)公司化運作,經(jīng)銷商首先要對自己重新定位。 

  給自己定位依據(jù)的是公司的發(fā)展階段。我們認為,如果是規(guī)模較小,處在發(fā)展階段,那么經(jīng)銷商的定位應該是投資者和經(jīng)營者,主要關注經(jīng)營,關注利潤,包括產(chǎn)品的選擇、市場的運作,而不應該深陷管理事務中。湖北一位經(jīng)銷商朋友說到過自己這樣一個失誤:他一直認為管理抓好了,生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管,比如看見一個員工在偷懶,他也要上去說兩句。后來有個事情讓他觸動很大,去年臘月二十九是公司放假前的最后一天,他看到大家都急著回家,也沒有心思放到工作上了。與其都干坐著,還不如組織個活動,于是他讓大家打撲克。過了幾分鐘,業(yè)務員小李跑過來說:“老板,我不會打,看著還不如先回去”,這個經(jīng)銷商想了想也是,于是就讓小李先走了。看到小李溜了,很多人都找理由,找這個經(jīng)銷商請假,最后撲克也沒打成。后來這個經(jīng)銷商反省,自己太關注細節(jié)的管理了,忽視了自己的工作重點應該是考慮如何增加公司的利潤。于是他就改變了自己的做法,看到員工偷懶,就把業(yè)務主管叫到辦公室說“王經(jīng)理,員工的管理你要抓一下”。年底組織活動,就和辦公室的主任說“張主任,年底要組織大家活動,記住活動大家都能參與,具體內(nèi)容你看著辦”。抽出了時間,這個經(jīng)銷商更多是拜訪廠家,研究渠道建設,F(xiàn)在管理是經(jīng)銷商的瓶頸,但并不是說管理是經(jīng)銷商的核心工作,如果沒有利潤,那么怎么管,也是無效的。實現(xiàn)公司化運作,前提是要明確自身定位,不能為了公司化而公司化。
  實現(xiàn)公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理?梢哉f很多經(jīng)銷商實現(xiàn)公司化運作的一個障礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期,親戚、朋友的加盟,的確加快了經(jīng)銷商的原始積累,因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段,這種模式在很大程度上是在起反作用。河北趙經(jīng)理對此深有感觸,他說現(xiàn)在的生意和2002年以前相比是不好做了,主要是2002年廠家操作的也不規(guī)范,比如拿出300萬來做100萬的市場,經(jīng)銷商閉著眼睛都能賺錢,主要是賺廠家的費用,F(xiàn)在情況不一樣了,廠家規(guī)范了,給什么支持都有一個比例,經(jīng)銷商現(xiàn)在是微利經(jīng)營。想想這是個正常的事情,因為沒有人會稀里糊涂的扔錢。在2002年,趙經(jīng)理的公司很多人是親戚和朋友,這時候大家有錢賺,但隨著廠家的規(guī)范,錢不好賺了,趙經(jīng)理逐漸讓親戚和朋友都退出了公司,因為不這么轉變,公司遲早要死掉。這幾年趙經(jīng)理見到了太多同行死掉了,包括一些做得很大的,都敗在了管理上,都是自己把自己打敗了。趙經(jīng)理認為最難管理的不是親戚,是朋友,因為親戚有什么問題可以說,但朋友礙于面子不好說。趙經(jīng)理希望他的朋友們能賺錢、能發(fā)展,但事實情況不是這樣。他把一些市場分給了朋友去做,但他們都把錢裝到了自己的口袋里,沒有用到市場上。這讓趙經(jīng)理認識到,要讓公司良性運作,必須清除這些人。于是他制定了績效考核制度,達不到要求的人一律辭退,隨后他又引進了職業(yè)經(jīng)理人,替自己管理公司事務,經(jīng)過這次人事調整,趙經(jīng)理的公司逐漸走上了公司化發(fā)展的軌道。

  公司化運作的保障

  以上是實現(xiàn)公司化運作,經(jīng)銷商自身進行的轉變:重新定位和掃清障礙,在這兩個前提具備后,還要有人員和組織保證。

  實際上解剖一下經(jīng)銷商公司,我們發(fā)現(xiàn)很簡單:有貨物、有個房子(辦公、倉庫)、有人員,貨物和房子不能動,那么公司怎么運作?說白了,就是讓一群人幫你賣酒。因此公司運作的核心是人員的運作,公司運作的保障是人員的保障。具體來說,經(jīng)銷商公司比比較合理的人員組合包括以下內(nèi)容(見下表)。這些人員具備了,并且按崗定責,那么經(jīng)銷商公司則會保持正常運轉,這時候,經(jīng)銷商就會有時間考慮如何讓公司運轉得更快了。

  現(xiàn)在一些經(jīng)銷商公司也根據(jù)渠道建立了部門組織,如何讓這些部門協(xié)調發(fā)展,則是公司運作的關鍵。對這個問題,成都一位經(jīng)銷商的作法值得借鑒:該公司既做代理,又做專賣店,但卻條理分明。該公司胡經(jīng)理認為,只有團隊的整體(全球品牌網(wǎng))協(xié)調配合才能使得團隊在專賣店的操作過程中發(fā)揮最高效率。他的團隊組織由企劃部、市場部、經(jīng)理辦、人事部、物流部、財務部等組成,平時是各司其職,但如果是公司行為,則協(xié)同作戰(zhàn)。例如開設專賣店,店面的選址、周邊的市場環(huán)境、客流量、初期銷量預估、店面大小、購買力情況等在投入前期需要由企劃部和財務部進行綜合評估,然后由各部門對初步方案進行綜合分析。如果通過綜合評估,大家一致認為方案可行后才能由市場部具體執(zhí)行,物流部則協(xié)助進行資源的統(tǒng)一調配,這樣使公司的有效資源得到了合理利用。

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  • 新聞來源:劉會民 黎曉煜   本站整理編輯:YY
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