探討“經(jīng)銷商如何實現(xiàn)公司化運作”這個話題，是由兩件小事兒引發(fā)的：第一件事兒是河南的一個經(jīng)銷商朋友說，他深陷于現(xiàn)在家族式管理的困惑之中，意識到再不實現(xiàn)公司化運作，自己就會被淘汰了，但公司化運作不是說說的事情，自己不知道從何做起；第二件事兒是一個縣級經(jīng)銷商讓我?guī)退乙幌卵蠛拥目偞�，要做分銷，于是我就把信息傳達給洋河的總代理。過了兩天，我問洋河的總代理，談得怎么樣？那個總代理說，沒有談成，因為他們要求分銷商除了有網(wǎng)絡外，至少還要有專業(yè)的財務、專業(yè)的送貨車、專業(yè)的銷售人員，他們要考察時，那個分銷商說自己這些條件都不具備�？梢�，從經(jīng)銷商內(nèi)在發(fā)展到上游的外在要求，都使得公司化運作成為一種必然的趨勢。
公司化運作的前提
很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。其根源在于，一個公司內(nèi)需要四種角色：投資者、經(jīng)營者、管理者、專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔采購、倉庫保管、司機、會計、業(yè)務等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實現(xiàn)公司化運作，經(jīng)銷商首先要對自己重新定位。
給自己定位依據(jù)的是公司的發(fā)展階段。我們認為，如果是規(guī)模較小，處在發(fā)展階段，那么經(jīng)銷商的定位應該是投資者和經(jīng)營者，主要關注經(jīng)營，關注利潤，包括產(chǎn)品的選擇、市場的運作，而不應該深陷管理事務中。湖北一位經(jīng)銷商朋友說到過自己這樣一個失誤：他一直認為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。后來有個事情讓他觸動很大，去年臘月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急著回家，也沒有心思放到工作上了。與其都干坐著，還不如組織個活動，于是他讓大家打撲克。過了幾分鐘，業(yè)務員小李跑過來說：“老板，我不會打，看著還不如先回去”，這個經(jīng)銷商想了想也是，于是就讓小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找這個經(jīng)銷商請假，最后撲克也沒打成。后來這個經(jīng)銷商反省，自己太關注細節(jié)的管理了，忽視了自己的工作重點應該是考慮如何增加公司的利潤。于是他就改變了自己的做法，看到員工偷懶，就把業(yè)務主管叫到辦公室說“王經(jīng)理，員工的管理你要抓一下”。年底組織活動，就和辦公室的主任說“張主任，年底要組織大家活動，記住活動大家都能參與，具體內(nèi)容你看著辦”。抽出了時間，這個經(jīng)銷商更多是拜訪廠家，研究渠道建設�，F(xiàn)在管理是經(jīng)銷商的瓶頸，但并不是說管理是經(jīng)銷商的核心工作，如果沒有利潤，那么怎么管，也是無效的。實現(xiàn)公司化運作，前提是要明確自身定位，不能為了公司化而公司化。
實現(xiàn)公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理�？梢哉f很多經(jīng)銷商實現(xiàn)公司化運作的一個障礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經(jīng)銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。河北趙經(jīng)理對此深有感觸，他說現(xiàn)在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年廠家操作的也不規(guī)范，比如拿出300萬來做100萬的市場，經(jīng)銷商閉著眼睛都能賺錢，主要是賺廠家的費用�，F(xiàn)在情況不一樣了，廠家規(guī)范了，給什么支持都有一個比例，經(jīng)銷商現(xiàn)在是微利經(jīng)營。想想這是個正常的事情，因為沒有人會稀里糊涂的扔錢。在2002年，趙經(jīng)理的公司很多人是親戚和朋友，這時候大家有錢賺，但隨著廠家的規(guī)范，錢不好賺了，趙經(jīng)理逐漸讓親戚和朋友都退出了公司，因為不這么轉變，公司遲早要死掉。這幾年趙經(jīng)理見到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都敗在了管理上，都是自己把自己打敗了。趙經(jīng)理認為最難管理的不是親戚，是朋友，因為親戚有什么問題可以說，但朋友礙于面子不好說。趙經(jīng)理希望他的朋友們能賺錢、能發(fā)展，但事實情況不是這樣。他把一些市場分給了朋友去做，但他們都把錢裝到了自己的口袋里，沒有用到市場上。這讓趙經(jīng)理認識到，要讓公司良性運作，必須清除這些人。于是他制定了績效考核制度，達不到要求的人一律辭退，隨后他又引進了職業(yè)經(jīng)理人，替自己管理公司事務，經(jīng)過這次人事調整，趙經(jīng)理的公司逐漸走上了公司化發(fā)展的軌道。
公司化運作的保障
以上是實現(xiàn)公司化運作，經(jīng)銷商自身進行的轉變：重新定位和掃清障礙，在這兩個前提具備后，還要有人員和組織保證。
實際上解剖一下經(jīng)銷商公司，我們發(fā)現(xiàn)很簡單：有貨物、有個房子（辦公、倉庫）、有人員，貨物和房子不能動，那么公司怎么運作？說白了，就是讓一群人幫你賣酒。因此公司運作的核心是人員的運作，公司運作的保障是人員的保障。具體來說，經(jīng)銷商公司比比較合理的人員組合包括以下內(nèi)容（見下表）。這些人員具備了，并且按崗定責，那么經(jīng)銷商公司則會保持正常運轉，這時候，經(jīng)銷商就會有時間考慮如何讓公司運轉得更快了。
現(xiàn)在一些經(jīng)銷商公司也根據(jù)渠道建立了部門組織，如何讓這些部門協(xié)調發(fā)展，則是公司運作的關鍵。對這個問題，成都一位經(jīng)銷商的作法值得借鑒：該公司既做代理，又做專賣店，但卻條理分明。該公司胡經(jīng)理認為，只有團隊的整體(全球品牌網(wǎng))協(xié)調配合才能使得團隊在專賣店的操作過程中發(fā)揮最高效率。他的團隊組織由企劃部、市場部、經(jīng)理辦、人事部、物流部、財務部等組成，平時是各司其職，但如果是公司行為，則協(xié)同作戰(zhàn)。例如開設專賣店，店面的選址、周邊的市場環(huán)境、客流量、初期銷量預估、店面大小、購買力情況等在投入前期需要由企劃部和財務部進行綜合評估，然后由各部門對初步方案進行綜合分析。如果通過綜合評估，大家一致認為方案可行后才能由市場部具體執(zhí)行，物流部則協(xié)助進行資源的統(tǒng)一調配，這樣使公司的有效資源得到了合理利用。
