在全國200萬家經(jīng)銷商當中，有一部分經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀確實不錯，不但公司的規(guī)�？捎^，而且每年經(jīng)營能力的提升也非常明顯。然而眾多經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀并不樂觀，主要的根源在于現(xiàn)實中存在的主客觀因素制約著經(jīng)銷商的發(fā)展，就像張軍在決定做東芝冰箱經(jīng)銷商之前，對溫州地區(qū)的家電代理商所做的調(diào)查和分析——
客觀上：
A．商業(yè)環(huán)境的變化，零售終端業(yè)態(tài)的變化，對經(jīng)銷商的能力和實力提出了更高的要求，跟的上的一起走，跟不上的被無情淘汰；
B．品牌之間的激烈競爭已經(jīng)讓經(jīng)銷商也陷入了硝煙彌漫的戰(zhàn)場，原先的毛利不得不拿出來作為市場競爭的資源，或者是終端形象投入，贈品和特價讓利的投入等；
C．高昂的終端進場和管理、維護費用，讓沒有特色的產(chǎn)品和品牌根本難以維持，經(jīng)銷商也只好跟著被撤柜，拿下，尤其是在上海、北京、廣州的高檔終端，逐步已經(jīng)被國外的品牌所占領；
D．不完善的市場保護，比如假冒偽劣產(chǎn)品不斷涌入市場，對于市場規(guī)則的踐踏和漠視，知識產(chǎn)權(quán)保護的不力，讓正規(guī)的品牌和經(jīng)銷商無法容身。
主觀上：
A．經(jīng)銷商自身實力有能力有限，面對渠道的演變，提升過于緩慢，始終慢一拍；
B．經(jīng)銷商小富即安，外在的生存壓力小，從而放棄或者無視企業(yè)和經(jīng)營的進一步發(fā)展；
C．典型的家族經(jīng)營，拒絕引入有能力和思路的職業(yè)經(jīng)理人進行專業(yè)操作，被后進者拋棄；
D．偏安一隅，對環(huán)境過于樂觀，最終生存空間被其他品牌和經(jīng)銷商大大擠壓；
E．不善于跟合作的廠家或者品牌進行博弈，爭取到最利于自己發(fā)展和市場開拓的政策和支持，甚至與廠家或品牌的關系惡化，最終失去大好的贏利工具；
客觀的分析，一方面由于商業(yè)業(yè)態(tài)和市場競爭程度的加劇，另一方面則是經(jīng)銷商能力提升的緩慢，現(xiàn)實中大大制約了經(jīng)銷商的快速發(fā)展和能力提升，使得很多的經(jīng)銷商的業(yè)務不是隨著市場的擴大而明顯增加，而是市場逐步萎縮，贏利能力大大降低，公司管理混亂，甚至最終不得不退出經(jīng)銷商行業(yè)，這些現(xiàn)象都不能不引起目前正在良好經(jīng)營和準備進入經(jīng)銷商領域的人士的關注和警惕！
現(xiàn)實告訴我們，要尋求在區(qū)域內(nèi)樹立渠道霸主地位，進一步謀求建立10年基業(yè)經(jīng)銷商，客觀分析自身的的優(yōu)勢和劣勢，積極進行經(jīng)營突破的，是能夠?qū)崿F(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的關鍵。
