[中國(guó)童裝網(wǎng)]一、光有企業(yè)家精神是不夠的
當(dāng)年校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)橥跖d未完成融資而資金鏈斷裂,被迫出售。
校內(nèi)網(wǎng)融資的時(shí)候,紅杉投資人問(wèn)王興他們,校內(nèi)網(wǎng)怎么賺錢(qián)?他們沒(méi)有想清楚,回答含糊:網(wǎng)站跟地理位置有關(guān),可以做廣告投放。當(dāng)時(shí),誰(shuí)能想得到SNS網(wǎng)站靠游戲賺錢(qián)呢?王興他們沒(méi)有想到,所以他們的回答,別說(shuō)投資人,連他們自己都不滿(mǎn)意。
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題,校內(nèi)網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人、美團(tuán)副總裁王慧文心中第一反應(yīng)是不屑,快速增長(zhǎng)擁有大量用戶(hù),將來(lái)賺錢(qián)的辦法一定會(huì)有,沒(méi)必要討論這個(gè)問(wèn)題。投資人問(wèn)到你們打算怎么推廣?他們的答案是學(xué)生快放假了,準(zhǔn)備做點(diǎn)活動(dòng)吧。投資人回答,好吧,那你們回去做吧。談到價(jià)錢(qián)的時(shí)候,他們開(kāi)出了數(shù)百萬(wàn)美元的價(jià)格。投資人說(shuō),你這價(jià)錢(qián)開(kāi)得不低啊。他們回答,再等段時(shí)間,我們就更高了。
王興后來(lái)反思自己的錯(cuò)誤:“企業(yè)家精神最精到的描寫(xiě)是,企業(yè)家本質(zhì)是對(duì)機(jī)會(huì)的追求,暫時(shí)無(wú)視自己現(xiàn)在控制多少資源。但光有企業(yè)家精神是不夠的,你還得要溝通,容忍力很重要。”
二、只玩情懷是誤入歧途
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是產(chǎn)品為王的時(shí)代,是完美主義者有著系統(tǒng)性?xún)?yōu)勢(shì)的時(shí)代,只有非常強(qiáng)的完美主義的人,才能把產(chǎn)品打磨得那么出色,產(chǎn)品出色,整個(gè)公司就贏了。
王興是中國(guó)頂尖的產(chǎn)品經(jīng)理之一。不過(guò),達(dá)到這種水準(zhǔn)的產(chǎn)品經(jīng)理不是把用戶(hù)體驗(yàn)做得好不好的問(wèn)題,不是把某些東西是否做到極致的問(wèn)題。對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理,王興的觀(guān)點(diǎn)是:
“覺(jué)得產(chǎn)品是要滿(mǎn)足用戶(hù)需求的,你要明白到底得滿(mǎn)足什么樣的人什么樣的需求,這是核心的事情。就像在微信的發(fā)展過(guò)程中,這個(gè)團(tuán)隊(duì)很有文藝氣息,對(duì)吧?比較有文藝情懷,當(dāng)然是錦上添花,但我認(rèn)為不是關(guān)鍵。如果一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有把基本功打扎實(shí),沒(méi)有分清楚什么是核心需求,沒(méi)有明白要滿(mǎn)足用戶(hù)的哪些需求,學(xué)那些文藝情懷,完全是誤入歧途了。”
三、美團(tuán)的“秘密武器”
在王興眼里,美團(tuán)網(wǎng)是要不斷通過(guò)IT系統(tǒng)的改進(jìn),培訓(xùn)員工,爭(zhēng)取做到更高效率、更低成本,給消費(fèi)者更低的價(jià)格。通俗地講,就是給消費(fèi)者更多,更好,更便宜的吃喝玩樂(lè)。這不容易做到。天天低價(jià),說(shuō)著都理解,做到很難。這考驗(yàn)著公司的IT能力、供應(yīng)鏈管理能力。供應(yīng)鏈的管理,是要靠?jī)?yōu)秀的IT技術(shù)來(lái)做支撐的。
王興說(shuō):“IT系統(tǒng)盡量用在公司的所有方方面面,各個(gè)部門(mén)、崗位、環(huán)節(jié)。通常在這個(gè)行業(yè)里面科技的價(jià)值短期體現(xiàn)不出來(lái),但長(zhǎng)期來(lái)看,多數(shù)人低估了這個(gè)行業(yè)里科技的價(jià)值。美團(tuán)網(wǎng)在行業(yè)里領(lǐng)先,跑得更快一點(diǎn)跟信息有直接關(guān)聯(lián),最簡(jiǎn)單的例子,2011年6月,我們才知道美團(tuán)網(wǎng)到底有多少人,我們做了一年半之后才時(shí)刻清楚自己有多少人,這些人是不是真的在工作。城市擴(kuò)張到100個(gè)的時(shí)候,每天都有人入職,也每天都有人離職,還有吃空餉的。我們的對(duì)手很多是比我們更晚都算不清公司有多少人。”
四、地推“三板斧”如何煉就
2011年7月,美團(tuán)完成第二輪融資,其中有阿里巴巴。當(dāng)時(shí)王興受困于BD(商業(yè)拓展)部門(mén)如何管理,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖角讓他不勝其煩。投資人建議他去請(qǐng)教干嘉偉。他比王興大10歲,是阿里巴巴67號(hào)員工、負(fù)責(zé)B2B銷(xiāo)售的副總裁。
談了5個(gè)月,王興說(shuō)服干嘉偉擔(dān)任美團(tuán)COO,負(fù)責(zé)美團(tuán)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理,銷(xiāo)售部、品控部、編輯部、銷(xiāo)售支持部、客服部、商品團(tuán)購(gòu)部均歸他管理。他跟各個(gè)部門(mén)的人聊,感覺(jué)“美團(tuán)能撐到今天挺不容易的,甚至不是犯錯(cuò)誤,是壓根兒不知道什么是錯(cuò)誤。”
干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng):在硬件上,改變組織結(jié)構(gòu),推出大區(qū)制;在軟件上,確立銷(xiāo)售管理制度;執(zhí)行“狂拜訪(fǎng)、狂上單”的業(yè)務(wù)策略。
以前,銷(xiāo)售的管理主線(xiàn)不清晰,到底是營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向,還是管理和效率為導(dǎo)向。在干嘉偉明確增加有效供給就能帶動(dòng)業(yè)績(jī)之后,就是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先。2012年美團(tuán)網(wǎng)銷(xiāo)售的方向明確了,“狂拜訪(fǎng)、狂上單”,增加有效供給。
美團(tuán)網(wǎng)在線(xiàn)的SKU爆發(fā)性增長(zhǎng),交易額也爆發(fā)性增長(zhǎng),2012年3月份就開(kāi)始狂飆猛進(jìn)。品控、技術(shù)底子比別人好,方向明確了,增加供給,銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理落實(shí)下去,效率抓上來(lái),這就拉開(kāi)了差距。到2014年8月,美團(tuán)網(wǎng)市場(chǎng)份額占比超過(guò)58%。
五、創(chuàng)業(yè)什么錯(cuò)誤不能犯
2011年上半年沒(méi)有盲目地打線(xiàn)下廣告,是美團(tuán)網(wǎng)做得最正確的事之一。創(chuàng)業(yè)有時(shí)候比拼的是誰(shuí)犯的錯(cuò)誤更少,用更少的錢(qián)活得更久。在校內(nèi)身上,王興吸取了教訓(xùn),一定要留下充足的資金,對(duì)現(xiàn)金流有足夠重視。依靠資本力量催肥催大的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站,在資本驟然遇冷的時(shí)刻,暴露虛胖的底子。2011年,有團(tuán)購(gòu)公司的員工數(shù)量,一度攀升至5000多人,這是一筆龐大的開(kāi)支。2011年7月,資本市場(chǎng)降溫,融不到錢(qián)了,手里的資金支撐不起擴(kuò)張的規(guī)模,就趕緊踩剎車(chē)、裁員,從5000多人裁到2000多人。忙著裁員的公司,人心惶惶,人人無(wú)心工作。而美團(tuán),因?yàn)橹?jǐn)慎控制運(yùn)營(yíng)成本,迅速出擊,到2011年年底,成為市場(chǎng)占有率第一的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。
六、擱置爭(zhēng)議,小分隊(duì)創(chuàng)新
2012年,王興考慮將電影票這塊獨(dú)立出來(lái),讓徐梧負(fù)責(zé)做貓眼電影。貓眼電影準(zhǔn)備做在線(xiàn)選座,這涉及到一個(gè)很臟很累很重的活:線(xiàn)下需要安置出票機(jī)。一臺(tái)機(jī)器的成本是一萬(wàn)多元,如果在全國(guó)鋪設(shè)的話(huà),這個(gè)成本至少是幾百萬(wàn)元。
在內(nèi)部,究竟為什么要布置出票機(jī),爭(zhēng)論聲音太大,誰(shuí)也沒(méi)有說(shuō)服誰(shuí),僵持在那里。按照美團(tuán)網(wǎng)的決策邏輯是,一定要想清楚了才能大規(guī)模地干。徐梧說(shuō):“OK,等第一季度結(jié)束了再繼續(xù)討論怎么辦,先擱置爭(zhēng)議。”他帶著團(tuán)隊(duì)繼續(xù)跟售票系統(tǒng)談判。
10月,徐梧結(jié)合這半年摸爬打滾學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),把問(wèn)題集中起來(lái)在內(nèi)部溝通:在線(xiàn)選座是未來(lái)趨勢(shì),不要看現(xiàn)在是團(tuán)購(gòu)占主流,上海已經(jīng)證明這個(gè)行業(yè)的未來(lái)在于在線(xiàn)選座,我們必須做。出票機(jī)、售票系統(tǒng)這些事情做起來(lái)很痛苦,但這是完成用戶(hù)體驗(yàn)必不可少的一環(huán),雖然很臟很累,但你必須做。
現(xiàn)在,美團(tuán)貓眼電影成為國(guó)內(nèi)最大的電影票分銷(xiāo)平臺(tái),占了全國(guó)電影票的五分之一,全國(guó)每五張電影票,就有一張是美團(tuán)貓眼銷(xiāo)售的。
七、“王興說(shuō)有就有,我相信他”
從校內(nèi)、飯否到美團(tuán)網(wǎng),王興早期的創(chuàng)業(yè)伙伴都在,現(xiàn)在都是美團(tuán)網(wǎng)的骨干力量。美團(tuán)網(wǎng)說(shuō)起來(lái)是一個(gè)大團(tuán)圓的故事。當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者因?yàn)閯?chuàng)業(yè)激情湊在一起,懵懂無(wú)知、跌跌撞撞地摸索創(chuàng)業(yè)路,又因志趣相異而分別,最后在美團(tuán)網(wǎng)重聚。我問(wèn)王興:你們能在美團(tuán)網(wǎng)重聚的原因是什么?王興說(shuō)了四個(gè)字:“契約精神!”
校內(nèi)網(wǎng)賣(mài)掉之后,楊俊(現(xiàn)美團(tuán)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁)繼續(xù)跟隨王興創(chuàng)業(yè),是飯否網(wǎng)的股東之一,他因?yàn)榧彝ピ螂x開(kāi)飯否網(wǎng)。當(dāng)王興再次邀請(qǐng)他加入美團(tuán)網(wǎng)的時(shí)候,美團(tuán)網(wǎng)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間了,但他的股份從飯否網(wǎng)轉(zhuǎn)移到美團(tuán)網(wǎng),保留了下來(lái)。
王慧文在2010年底加入美團(tuán)網(wǎng),王興承諾了他的股份。2011年,美團(tuán)網(wǎng)做融資,阿里巴巴的投資人做盡職調(diào)查,和王慧文發(fā)生如下對(duì)話(huà):
投資人:你知道你在美團(tuán)網(wǎng)的股份嗎?
王慧文:我大概是知道的。
投資人:你們簽協(xié)議了嘛?
王慧文:沒(méi)有。
投資人:你不擔(dān)心嗎?
王慧文說(shuō):不擔(dān)心,這(我的股份)是王興親口告訴我的。他說(shuō)有就有,我相信他。
八、企業(yè)家有沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn),天上地下
有遠(yuǎn)見(jiàn)和沒(méi)遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家,差距是天上地下。前者能夠看到未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間的圖景是什么樣的,堅(jiān)持正確方向,前進(jìn),才能走到目的地。有遠(yuǎn)見(jiàn),有戰(zhàn)略洞察力,堅(jiān)持做正確的選擇,公司少走彎路,以同樣速度跑,不走彎路就比別人快。
遠(yuǎn)見(jiàn)源于對(duì)產(chǎn)品本質(zhì)的洞察,源于對(duì)獨(dú)立思考的堅(jiān)持。很多人做團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站,是因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)網(wǎng)站夠火。但王興不是,他是真正研究團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)是什么,他甚至背離了美團(tuán)網(wǎng)老師、團(tuán)購(gòu)鼻祖Groupon的路。
Groupon認(rèn)為商家第一、消費(fèi)者第二,在商家身上獲取價(jià)值,毛利率高達(dá)40%;美團(tuán)網(wǎng)則認(rèn)為消費(fèi)者第一、商家第二,在消費(fèi)者身上獲取價(jià)值,毛利低,必須依靠大量消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)才能維持這個(gè)模式。2012年王興提出團(tuán)購(gòu)“三高三低”理論:低價(jià)格、高品質(zhì),高效率、低成本,高科技、低毛利。
王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的理解,正是美團(tuán)網(wǎng)區(qū)別于其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的根本原因。王興對(duì)團(tuán)購(gòu)的理解是一個(gè)標(biāo)尺,用來(lái)衡量公司運(yùn)營(yíng)中遇到的種種問(wèn)題和處理方式,用于糾偏。每一次糾偏的細(xì)微差別,最終讓美團(tuán)網(wǎng)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積累起天塹鴻溝的差距。
九、王興選高管,標(biāo)準(zhǔn)就這一條
在王興辦公桌上,擺著一本用聯(lián)想集團(tuán)做封面的雜志。他說(shuō)柳傳志的管理三要素很厲害,把建隊(duì)伍放在定戰(zhàn)略之前。
一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的高管認(rèn)為王興是產(chǎn)品經(jīng)理型的人,“在他背后應(yīng)該有一些很強(qiáng)的人在支撐他。我不認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常強(qiáng),好在美團(tuán)每條業(yè)務(wù)線(xiàn)上各司其職的人非常優(yōu)秀。”王慧文說(shuō):“這跟王興的特點(diǎn)有關(guān)系,他導(dǎo)致我們引進(jìn)人才非常謹(jǐn)慎。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有的一直沒(méi)有引進(jìn)得力的職業(yè)經(jīng)理人,有的則是亂引進(jìn)。引進(jìn)一個(gè)優(yōu)秀的高管絕對(duì)使公司上一臺(tái)階,引進(jìn)錯(cuò)了就下一個(gè)臺(tái)階,一進(jìn)一退,差距就拉開(kāi)了。”
王慧文接管了市場(chǎng)部的事,廣告投放是一件麻煩的事,他覺(jué)得自己也不能天天陷入這件事里,需要找到一個(gè)能夠掌控住這塊業(yè)務(wù)的人,因此找到了陳敏鳴。在淘房網(wǎng)的時(shí)候,他跟陳敏鳴也打過(guò)交道。從2011年4月開(kāi)始,王慧文就一直游說(shuō)陳敏鳴,直到8月對(duì)方加入美團(tuán)網(wǎng)。
陳敏鳴能算清楚帳,什么是該買(mǎi)的,什么是不該買(mǎi)的渠道。很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是算不清這筆賬。
2011年,美團(tuán)網(wǎng)還相繼引進(jìn)了財(cái)務(wù)總監(jiān)郭強(qiáng)、負(fù)責(zé)移動(dòng)的陳亮、客服總監(jiān)楊濤,COO干嘉偉。原在美團(tuán)網(wǎng)的人,強(qiáng)烈感覺(jué)到,每來(lái)一個(gè)人,美團(tuán)網(wǎng)就上一個(gè)臺(tái)階。
在《九敗一勝:美團(tuán)創(chuàng)始人王興創(chuàng)業(yè)十年》這書(shū)里,我花費(fèi)了很多筆墨來(lái)描寫(xiě)王興身邊人是怎么做事的,在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中扮演了什么樣的角色。王興創(chuàng)業(yè)十年,跟這些人的努力密切相關(guān)。也是因?yàn)樗麄兊呐Γ懦删土私裉斓耐跖d。
王興說(shuō):“感謝團(tuán)隊(duì)和我一起并肩作戰(zhàn),在風(fēng)雨飄搖的時(shí)候,很多人堅(jiān)持下來(lái)”。
十、創(chuàng)業(yè)初心,不能陷于成敗
王興始終“相信科技改變世界。”王興老家在福建龍巖,從小喜歡科學(xué)。他逃課去爬火車(chē),老師批評(píng)他頑皮,他說(shuō):“我在研究蒸汽機(jī)。”小學(xué)五六年級(jí),他和伙伴一起接觸無(wú)線(xiàn)電,做錄音機(jī)、功放;中學(xué),他們一起讀艾柯卡、蓋茨、戴爾的書(shū),嘗試創(chuàng)業(yè)賣(mài)調(diào)制解調(diào)器,討論《未來(lái)之路》描述的信息化前景。
《數(shù)字化生存》是王興的互聯(lián)網(wǎng)啟蒙,書(shū)中說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是移動(dòng)比特比移動(dòng)原子的速度更快、成本更低。王興的父親做水泥生意,在龍巖最早一批購(gòu)買(mǎi)電腦。1995年,王興通過(guò)撥號(hào)登錄廣州的BBS,瀏覽別人的留言,互聯(lián)網(wǎng)的奇妙世界就在他眼前開(kāi)啟。1997年,王興到北京讀書(shū),清華BBS讓他感覺(jué)“整個(gè)世界就在自己指尖上”。
“喬布斯在斯坦福演講,說(shuō)很多事情回頭看才能把點(diǎn)連起來(lái)。從我最早對(duì)電腦感興趣、學(xué)編程到后面出國(guó),這些經(jīng)歷共同影響了我的創(chuàng)業(yè)。”王興說(shuō)。
“我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)絕大部分人會(huì)失敗,要做最壞的打算。不過(guò),你創(chuàng)業(yè)不創(chuàng)業(yè),不取決于這件事會(huì)不會(huì)失敗,而是在于你對(duì)這個(gè)過(guò)程是否感興趣,是否足夠相信你的目標(biāo),就算失敗了,你覺(jué)得這個(gè)旅程是值得的,你的努力是值得,那你就干吧。”