當很多企業(yè)都尋覓資本力量“一飛沖天”的時候，派克蘭帝目前更愿意按自己的理想專注企業(yè)運營管理的理念，的確與眾不同，但如果這個選擇是理性的，為什么不呢？
自去年在北京國際科技產業(yè)博覽會上榮獲 “2007中國十佳最具PE投資價值的高成長企業(yè)”以來，面對PE 不斷拋出的橄欖枝派克蘭帝迄今卻沒有接受任何投資，這在企業(yè)借助資本力量迅速擴張已成趨勢的當下，派克蘭帝顯得有些特立獨行。
成立于1994年的派克蘭帝經過十幾年已經成長為一家集設計、研發(fā)、銷售于一體的專業(yè)兒童服飾及用品公司。旗下?lián)碛信煽颂m帝（Paclantic）、加菲貓（Garfield）、貝美依（BabyMe）、咖啡豆（Coffee beans）等多個知名品牌。憑借其在童裝行業(yè)已成規(guī)模的市場、領先的商業(yè)模式和高效團結的團隊，派克蘭帝公司和創(chuàng)始人、總裁羅建凡吸引了無數(shù)PE的目光。
“誤”入“衣”途
“Little Fish，Big Ocean…自信的小魚，繽紛的大海”；“Good Health for Every Baby…健康在身，體貼在心”；“Creating Ever-Cool…創(chuàng)造永遠的酷”……派克蘭帝名片上面活潑溫馨而充滿童趣的品牌詮釋與羅建凡出身理工的背景和經歷似乎有些距離，正是一連串的“不經意”令這兩者最終碰撞出了一段不一樣的“中國制造”故事。
1990年在清華大學理工專業(yè)讀了兩年后，為了體驗“正宗的美式校園文化”，羅建凡決定轉學到美國讀書，清華在美國認可度很高，他沒費太大力氣就拿到了去紐約繼續(xù)讀物理學本科的offer，并輕松申請到了獎學金。赴美后僅用一年時間羅建凡就修滿學分提前畢業(yè)，原本在導師的設計下，按照那個年代“華人精英”的常規(guī)路徑他應該繼續(xù)深造直到拿到Ph.D，之后留美從事研究工作……，但這“看得見的未來”并不能讓年輕的羅建凡興奮，他發(fā)現(xiàn)自己對運營和管理企業(yè)更有興趣，于是決定“下海”。出于對電腦的特別偏好，申請的第一份工作與“security”有關，原本以為就此開始類似FBI電腦專家般“刺激”職業(yè)生涯的羅建凡，報到后才發(fā)現(xiàn)公司是華爾街的一家證券公司（英文中security一詞多義，“有價證券”、“安全”都可以解釋）。兩年后薪資飆升到六位數(shù)。
在國外的幾年時間里一切都非常順利，“來得太容易就不會太珍惜” 羅建凡如是解釋他回國創(chuàng)業(yè)的動機。1994年回國后羅建凡開始了創(chuàng)業(yè)之旅，最初的生意也意外的順利，上世紀90年代初，擁有海外生活背景和資源、國內IT市場剛剛起步，利用中美之間信息不對稱做貿易，很容易就掘到了他的“第一桶金”。但“一是來得太容易，二是感覺有‘原罪’最終放棄了。”在決定與哥哥羅杰凡聯(lián)手做童裝生意之前，羅建凡還嘗試了餐飲、裝修等數(shù)個行業(yè)，一次羅杰凡為出生不久的女兒買衣服的有趣經歷，讓兄弟倆最終認識到了這個在當時的中國還屬于“藍海”行業(yè)的巨大前景，于是他們決定放下一切，專注童裝。
“開始是在新街口租了一間店面，后來經營的不錯，逐漸開了三個店，就算是連鎖了。”羅建凡始終用輕松的口吻描述他的創(chuàng)業(yè)經歷，但透過羅建凡“創(chuàng)業(yè)初期，每個合作伙伴都扛過包、拉過車”回憶，仍然讓我們看到了最初的艱辛。
不走尋常路
生意紅火了，羅建凡卻沒有按照慣常模式開工廠、建庫房，擴大生產規(guī)模，他選擇了“虛擬生產”，即專注于產品的設計和營銷而把生產外包。這在當時并不被理解，甚至被嘲笑為“開皮包公司”。
“當時國內的服裝加工技術已經非常成熟，和國內同行比起來我們確實不擅長生產，而且建廠投資大卻沒有太大的附加值，我們應該發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做一些跟別人不一樣的事情。”國外的生活使得“品牌”和“連鎖”的概念以及由此帶來的巨大附加值令羅建凡對公司未來的發(fā)展有了不一樣的思考。整個創(chuàng)業(yè)團隊決定選擇“耐克模式”，“耐克和阿迪達斯，沒有自己的工廠但卻擁有暢銷全球的品牌和巨大的利潤空間。”
“企業(yè)體只有不斷往附加價值高的區(qū)塊移動與定位，才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經營。”羅建凡坦言。派克蘭帝的商業(yè)模式在一開始就與宏碁集團創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論十分契合：制造環(huán)節(jié)產生的利潤很低，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產業(yè)未來應朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)、設計，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。
沒有“包袱”的輕資產公司，向來是PE很看好的類型。“這種將生產外包、加強品牌運作的模式更符合國際公司的套路，更能讓投資人看懂，也容易放在國際背景上比較。”羅建凡的創(chuàng)新商業(yè)模式和理念，正是派克蘭帝吸引PE投資目光的重要因素。
此外，巨大的行業(yè)前景同樣被投資人非�？春谩�“童裝領域是一個很有潛力的消費品市場，由于沒有跨國公司介入，國內也沒有特別強勢的對手，從成長到成熟期市場空間特別大。”
商業(yè)模式和市場前景之外，投資人最關注的還是管理團隊。“從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在已經十幾年，我們的團隊一直比較穩(wěn)定，大家都從低層做起，都是思考型的人，背景非常國際化，知識層面很好，我是團隊中學歷最低的。”談起創(chuàng)業(yè)團隊羅建凡從來不吝嗇任何溢美之詞。
PE會重點考察團隊的思想是否一致、利益分配是否合理。“你怎么對待你的合作伙伴，合作伙伴彼此之間如何看待和評價，很能說明一個團隊是否具有戰(zhàn)斗力和凝聚力。”
對此，羅建凡特別舉例說，一次PE和團隊在談到“效率”這個話題時，合作伙伴說了一句很富哲理的話——“效率和權力是成正比的”，這句話讓投資人對團隊成員之間的信任和合理的授權制度感到非常有信心。派克蘭帝團隊十幾年來長期穩(wěn)定的管理架構充分佐證了這個團隊的合作精神和包容性。
實際上，像派克蘭帝這樣家族性特征非常明顯的企業(yè)往往在企業(yè)形成一定規(guī)模后遭遇分崩離析，而正是“制度”這個最沒有家族溫情的字眼令派克蘭帝沒有遭遇這一危機。創(chuàng)始人在實踐中磨合和建立的“四人管理委員會”分工明確、責權到位：羅建凡現(xiàn)在主要負責公司的人力和財務；來自臺灣的太太現(xiàn)在負責設計；哥哥羅杰凡負責采購；負責營銷的則是當年一起創(chuàng)業(yè)的伙伴。
在企業(yè)成規(guī)模和管理團隊專業(yè)化之后，派克蘭帝也沒有按慣例刻意將家族成員從企業(yè)中淡化出去。在羅建凡看來，“是不是親戚不重要，重要的是合適的人做合適的事，隨著企業(yè)的發(fā)展必然有些人不適合原來的崗位，或者有了自己的想法，這樣的人就會淡出公司，幸運的是，我們團隊素質比較高，所以在這方面沒遇到什么阻力。”
即便如此，羅建凡仍然堅持有合適的流程、制度保證企業(yè)正常運營才是企業(yè)管理的核心。“意識到這一點很重要。家族企業(yè)的血緣關系解決了信任的問題，但發(fā)展到一定程度時就需要公司化、架構化來淡化潛在的危機�，F(xiàn)在誰坐哪個位子，無非是他最稱職那個位子而已。本身既是家族成員但同時也是非常稱職的職業(yè)經理人是派克蘭帝這樣的家族企業(yè)得以順利發(fā)展的關鍵。“每人各司其職，沒有什么暗流涌動，也沒有什么權力之爭，與其說他們是我最好的親戚，不如說他們是我最好的合作伙伴。”
