經(jīng)銷商公司的規(guī)模正變得越來越大，且不說經(jīng)銷產(chǎn)品的增加，從表面上看，最顯著的特征就是人員的增加，經(jīng)銷商公司擁有二三十位業(yè)務(wù)人員（甚至更多）已經(jīng)很常見。當(dāng)然了，擁有的員工數(shù)量往往也是經(jīng)銷商老板炫耀的賣點(diǎn)之一，看著兵強(qiáng)馬壯，再說員工多也表示生意好嘛。
但私下里，幾乎所有的經(jīng)銷商老板，又在為如何管理好越來越龐大的員工隊(duì)伍而煩心。
一方面，增加人就是直接增加成本。成本的反面就是利潤，如今對(duì)成本的控制，已經(jīng)成為許多經(jīng)銷商關(guān)注的重點(diǎn)。從某種程度上說，現(xiàn)在經(jīng)銷商的利潤往往不是來自產(chǎn)品的銷售利潤，而是來自對(duì)管理和運(yùn)營成本的節(jié)約，尤其是那些年銷售額在千元級(jí)以上的經(jīng)銷商。
另一方面，隨著員工數(shù)量增加，單人產(chǎn)生的績效卻會(huì)呈下降趨勢。不只是經(jīng)銷商，幾乎所有公司都會(huì)出現(xiàn)這樣的問題，當(dāng)員工越來越多時(shí)，單人的績效反而會(huì)下降。原因很簡單，人多了，員工對(duì)其他人的期望值和依賴性也提高了，扯皮的機(jī)會(huì)增多，也更便于推卸責(zé)任了。當(dāng)員工有推卸責(zé)任和回避問題的空間和機(jī)會(huì)時(shí)，個(gè)人的惰性隨之增強(qiáng)，工作績效自然開始下降。
人手是否真不夠
從經(jīng)銷商老板的角度說，不到實(shí)在需要的時(shí)候，是斷然不會(huì)增加人手，更沒有儲(chǔ)備員工、實(shí)習(xí)期員工這一說，一切從實(shí)用主義出發(fā)。那么，老板又是依據(jù)什么來判斷需要增加人手呢？可以肯定的是，經(jīng)銷商老板不會(huì)在仔細(xì)測算現(xiàn)有工作量、個(gè)人工作能力、實(shí)際執(zhí)行力等基礎(chǔ)上考慮，這樣技術(shù)難度太大。實(shí)際上，增加人手的需求往往是員工提出來的，而員工提出的理由和方式有很多種，比如“天天得加班”、“整天忙得一溜小跑”、時(shí)刻流露出疲倦神情、工作時(shí)常出現(xiàn)某些方面兼顧不到位的情況、有意無意地向老板提到別的公司的員工工作分配和工作量.......總之，員工抓住機(jī)會(huì)就以各種形式向老板抱怨工作量太大，需求增加人手。
其實(shí)，真正的原因并不是工作量有多大，而是員工的相對(duì)收入減少了。員工覺得還是拿那么些錢，工作量卻明顯上升了，自己很吃虧，可讓老板加錢很困難，那就讓老板加人，分?jǐn)傋约旱墓ぷ髁��？傊谑杖朐黾硬涣说那闆r下，員工會(huì)想方設(shè)法減少自己的工作量，確保自己不吃虧。至少公司由此增加的人事成本和管理難度，那就不在員工考慮之列了。
但是，增加員工數(shù)量，同步增加的還不只是人事成本，更會(huì)帶來許多其他方面的成本上升和新的問題。例如，新老員工的磨合問題，在磨合期會(huì)產(chǎn)生大量的內(nèi)耗；老員工會(huì)設(shè)法勸說或壓制新員工對(duì)工作的投入和熱情，確保大家“一碗水端平”，由此逐漸帶壞風(fēng)氣；員工數(shù)量一多，大家原先對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注，就開始轉(zhuǎn)移到如何確保自己在公司的地位和發(fā)展等問題上，開始把心思用在怎樣向老板表現(xiàn)自己、怎樣打壓其他員工等方面，甚至形成幫派.......這一切所產(chǎn)生的內(nèi)耗和損失，最終都要由老板來埋單。
用“內(nèi)部兼職”解決“人手不夠”
經(jīng)銷商公司畢竟不是生產(chǎn)企業(yè)，不像生產(chǎn)企業(yè)崗位設(shè)置那么明確，要確保“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。其實(shí)，在經(jīng)銷商的公司里，許多新增加的工作量完全可以通過優(yōu)化工作方法、提升工作效率、增強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作、提升個(gè)人工作能力等方式來解決，沒有必要一定增加人手。
當(dāng)然，經(jīng)銷商老板有時(shí)也會(huì)在如何提高個(gè)人工作能力和績效產(chǎn)出方面花不少心思，但很多新方法、新措施卻很難落實(shí)下去，因?yàn)樵谛剿鄬?duì)變化不大的前提下，員工不愿意承擔(dān)更多工作。
那么，怎樣才能有效提升員工的工作效率和個(gè)人績效呢？對(duì)這個(gè)問題，天天具體做事的員工其實(shí)比老板更清楚，也更能找到方法和答案。也就是說，解決問題的鑰匙其實(shí)在員工自己手里，只不過員工出于自身利益考慮，不愿意去花費(fèi)這些心思而已。所以，經(jīng)銷商老板要做的，就是給員工一個(gè)提升工作效率和績效的動(dòng)力。
針對(duì)上述情況，經(jīng)銷商老板可以在公司里推行內(nèi)部兼職制度，將新增工作進(jìn)行合并，也就是在出現(xiàn)崗位、職務(wù)空缺，或者是需要增加編制時(shí)，首先在內(nèi)部員工中選擇，以內(nèi)部兼職的形式來做，同時(shí)給內(nèi)部兼職員工30%以上的薪水增幅。這里有個(gè)前提，就是進(jìn)行內(nèi)部兼職的員工，要確保主職和兼職都能正常運(yùn)作，否則馬上解除兼職工作。
在具體操作上，首先，劃定入選標(biāo)準(zhǔn)，只有工作態(tài)度端正、保持學(xué)習(xí)且業(yè)務(wù)能力較好的員工，才能進(jìn)入承擔(dān)兼職的崗位時(shí)，內(nèi)部競爭上崗，想獲得兼職的員工要提交方案，詳細(xì)闡述如何在不影響現(xiàn)有工作的前提下接手工作，并具體提出提升現(xiàn)有工作及新工作效率的辦法；最后，擇優(yōu)選用。如果出現(xiàn)無法勝任兼職工作情況，重新進(jìn)行內(nèi)部競爭上崗。
內(nèi)部兼職制度的好處在于：
1、節(jié)約人事成本。雖然給兼職的員工增加了30%以上的薪水，但整體而言，還是比增加一個(gè)新員工節(jié)約了很多。
2、促使員工主動(dòng)學(xué)習(xí)。內(nèi)部兼職需要在有限的時(shí)間內(nèi)，兼職兩份工作，這對(duì)員工的工作能力有了新要求。為了提升自己的工作能力，員工會(huì)主動(dòng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，以掌握更多的技能，從而促使員工從被動(dòng)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)。
3、促使員工注重計(jì)劃性和預(yù)見性。在同樣的時(shí)間內(nèi)工作量增加了，這就迫使員工注重工作的計(jì)劃性和預(yù)見性，乃至督促員工對(duì)客戶進(jìn)行深度了解，以提前發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，主動(dòng)預(yù)防，這當(dāng)然會(huì)大大提升工作安排的緊湊性和合理性。
4、員工兼職所增加的薪水，反過來又可以降低員工的流失率。
5、對(duì)以往工作中存在的疑難問題，員工不再回避和推卸，而會(huì)花費(fèi)經(jīng)理去研究解決辦法。不然，老問題不解決，就很難同時(shí)做好兩份工作。
6、促使員工更多利用自己的私人資源。其實(shí)員工個(gè)人有很多資源可以運(yùn)用到工作中，如他的社會(huì)人脈資源。其實(shí)員工個(gè)人有很多資源可以運(yùn)用到工作中，如他的社會(huì)人脈資源，但是一般員工很少會(huì)為了公司工作搭上自己的私人資源�，F(xiàn)在，為了那大幅度增加的薪水，這些私人資源都會(huì)被利用起來。
人手怎么安排有“利”
經(jīng)銷商公司要想降低成本，提升對(duì)人力資源的利用效率，除了上面“人手夠不夠”的問題，還要考慮“人手怎么安排”的問題。比如，經(jīng)銷商公司的一項(xiàng)基本業(yè)務(wù)——配載。
說起配載問題，經(jīng)銷商老板應(yīng)該都不陌生，就是公司的送貨車輛、客戶訂單、倉庫裝卸、業(yè)務(wù)人員送貨結(jié)帳等幾個(gè)點(diǎn)之間的銜接組合問題。如果能做到訂單提前提交，倉庫提前備貨，按照送貨次序裝車、路線設(shè)計(jì)合理，就會(huì)大大提高送貨效率，并且降低配送成本。反之，不但送貨效率低下，容易引起客戶對(duì)配送服務(wù)的不滿，而且配送成本會(huì)直線上升。在經(jīng)銷商的運(yùn)營成本中，送貨成本占了很大一快，如果是毛利不高的產(chǎn)品，在配送上重復(fù)折騰幾次，產(chǎn)品的利潤也就折騰完了，造成隱性虧損。
目前，許多經(jīng)銷商公司沒有設(shè)立專職的配載人員，而是采取業(yè)務(wù)人員自行協(xié)調(diào)安排的辦法。這樣一來，業(yè)務(wù)人員不但要跑店拉單，還要及時(shí)向銷售內(nèi)勤、財(cái)務(wù)和倉庫報(bào)單，確認(rèn)司機(jī)和倉庫備貨、裝卸，在出現(xiàn)臨時(shí)加急送貨時(shí)，還得克服種種困難想方設(shè)法調(diào)車、調(diào)貨，不僅業(yè)務(wù)人員做得辛苦，也造成配送成本居高不下，而且還經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員之間爭搶裝卸、爭搶車輛的情況。
要妥善解決這個(gè)問題，經(jīng)銷商就需要在公司內(nèi)部設(shè)置配載專員，專門負(fù)責(zé)安排調(diào)度配送問題（同時(shí)管理司機(jī)、車輛與倉庫的裝卸人員）。例如，催促業(yè)務(wù)人員定單的提前收取、通知倉庫備貨、安排裝卸，以及合理制定車輛、路線、次序的組合，并與司機(jī)、業(yè)務(wù)、倉庫保持緊密聯(lián)系，提前準(zhǔn)備好當(dāng)天第二車、第三車的調(diào)度配載計(jì)劃，不斷優(yōu)化送貨車輛、業(yè)務(wù)、客戶及倉庫之間的配合協(xié)調(diào)，使配送成本持續(xù)降低。
