百貨業(yè)：打折促銷超去年 消費與宏觀經(jīng)濟(jì)背道而馳

      【中國童裝網(wǎng)】2008年，席卷全球的金融危機(jī)肆虐之下，包括美國、中國、歐洲等在內(nèi)的國家均出現(xiàn)消費低迷，商家為了招攬人氣，不得不推出大幅度的促銷活動。

　　時隔一年，雖然金融危機(jī)的陰影并未完全消散，但是，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在全球率先實現(xiàn)了逆市反轉(zhuǎn)，而在今年的圣誕春節(jié)來臨之時，商家卻再次掀起了更瘋狂的促銷活動，力度之大甚至高過去年。原因何在？而美國至今未能走出金融危機(jī)，其商家圣誕節(jié)的折扣卻可能不及去年，大幅打折商品范圍甚至只局限于部分高端產(chǎn)品。

　　對此，有關(guān)專家指出，目前不少百貨業(yè)者的毛利已低于大賣場，行業(yè)運作模式亟須改革。

　　瘋狂折扣創(chuàng)新高

　　"我們?nèi)ツ晔フQ的折扣力度已經(jīng)很大，滿300元送300元，今年具體計劃還在制定中，但絕對比去年力度更大。"巴黎春天百貨有關(guān)負(fù)責(zé)人李小姐透露。

　　巴黎春天不是個案。記者昨日采訪各大百貨后了解到，很多商家在今年圣誕的促銷力度都大于去年。比如去年圣誕太平洋百貨徐家匯店的折扣是滿300元減100元，而今年則是滿300元減120元。龍之夢、新世界等紛紛打出大量超過對折的服飾商品，當(dāng)季服飾2~3折比比皆是。有業(yè)者透露，杭州部分百貨甚至已推出滿300元送400元的驚人圣誕促銷。

　　"在經(jīng)過了去年金融風(fēng)暴打折、今年春節(jié)等假期瘋狂折扣后，消費者已經(jīng)養(yǎng)成了一種’非大幅打折品不買’的消費心態(tài)，盡管市場比之金融風(fēng)暴時有所回暖，但消費者這種低價心態(tài)一旦被養(yǎng)成，就很難改變，且聯(lián)營扣點模式下，百貨都缺乏特色，大家都只能依靠打折來吸引客戶，假如我們打折幅度小于對手，那么勢必流失客源。"某時尚百貨內(nèi)部人員無奈地說。

　　折扣后遺癥：毛利率降低

　　記者在采訪中獲悉，服飾類商品的毛利通常很高，一件成本在100元的衣服售價可達(dá)500元，所以用租金加抽成且統(tǒng)一收銀的聯(lián)營扣點模式的百貨業(yè)者平均毛利應(yīng)該都不低。

　　"但是從金融風(fēng)暴開始的大打折已經(jīng)讓我們不堪重負(fù)。百貨要打折，我們必須讓利，只好把價格抬高數(shù)倍后再打折，盡管如此，加上進(jìn)入百貨店后各類費用成本的提高等，一旦大幅打折，我們的毛利就會降低很多。"某服飾品牌商表示。

　　曾經(jīng)負(fù)責(zé)家樂福中國市場多年，現(xiàn)為第一零售網(wǎng)CEO兼創(chuàng)始人的丁利國透露，根據(jù)不完全統(tǒng)計，前幾年百貨業(yè)毛利率起碼在20％~25％以上，而主要銷售民生類商品的大賣場行業(yè)平均毛利率則在16％~17％左右，如今大賣場的情況基本變化不大，但不少百貨業(yè)者的毛利率已降至15％左右甚至更低。

　　記者查閱部分上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，近年來很多百貨類上市公司的平均毛利率都跌破了20％，比如新華百貨（600785.SH）2009年第一季度公司綜合毛利率為18.26％，合肥百貨（000714.SZ）目前的毛利率約為17％。有部分百貨業(yè)者反映，其實際毛利率僅在15％左右，且有下降趨勢。

　　轉(zhuǎn)型之難

　　"幅度越來越大的打折是一個惡性循環(huán)，這會讓百貨業(yè)者陷入全行業(yè)越來越無利可圖、利潤下降的窘境，大幅打折必須停止，業(yè)者需要改革經(jīng)營模式。"丁利國分析。

　　目前，有部分商家轉(zhuǎn)變思路，嘗試向自主經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。永樂漕寶路"新活館"近日在申城西區(qū)"老店新開"，該店背后的經(jīng)營模式發(fā)生了重大變化。該商場中的商品展示方式由過去的品牌商展示改為按商品的品類展示，商場中的銷售人員都是自己的營業(yè)員。

　　"這說明有部分商家開始考慮回歸商業(yè)本質(zhì)--自主經(jīng)營。"上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建分析，商場以前用的"食利性"模式等于是把銷售終端的主導(dǎo)權(quán)交給了品牌商。而現(xiàn)在是轉(zhuǎn)向以連鎖商為主導(dǎo)的品類展示，就意味著零售商開始重新主導(dǎo)和直接掌控銷售終端，這是一個革命性的商業(yè)本質(zhì)的回歸。實際的意義就是零售業(yè)在開始承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的同時獲得了自主經(jīng)營的權(quán)利和能力，并進(jìn)而可以打造零售業(yè)自己的核心經(jīng)營能力和核心競爭力，企業(yè)才可以實行可持續(xù)發(fā)展。

　　然而轉(zhuǎn)型仍存在諸多瓶頸。

　　不少百貨企業(yè)采購部門人員透露，假如要取得自主經(jīng)營權(quán)，必須全國統(tǒng)一采購，在海外，成功的百貨業(yè)者都擁有強(qiáng)大的統(tǒng)一采購能力，但中國市場不同，各個區(qū)域有不同的品牌代理商，中國百貨業(yè)者無法統(tǒng)一采購，只能靠招商品牌進(jìn)入。

　　而打造差異化競爭，還需要付出成本。比如采用部分區(qū)域非統(tǒng)一收銀模式，并給予品牌商很大自主營銷權(quán)的353廣場為了做整體營銷活動，需支付不小的運作成本，且為了有別于其他業(yè)者特別推出的"生活方式會員卡"也需要花費大量心思。這是很多零售商難以做到的。