Vancl產(chǎn)品線拓?zé)o可拓，多品牌勢在必行

       【中國童裝網(wǎng)】
       單一品牌無法支撐消費(fèi)者更多個性需求，也無法全面阻擊高低端的競爭者。
       Vancl已經(jīng)在獨(dú)立服裝領(lǐng)域占第一把交椅，而在它前面京東、卓越、當(dāng)當(dāng)，都是已經(jīng)在中國互聯(lián)網(wǎng)沉浮10年左右的巨頭。
       前四位京東、卓越、當(dāng)當(dāng)、新蛋都是綜合賣場，而Vancl基本靠獨(dú)立單一品牌的服裝（含少量家居和配飾和其他代售品牌服裝）支撐，取得的成就不容小視——2007年112萬，2008年3億，2009年突破10億�！　�
       品類拓展空間不大　　
       2009年Vancl交易額突破10億人民幣，按每個訂單200~250元來計(jì)算，實(shí)際購買用戶在500萬人次左右。而中國大陸從2001～2010年這10年的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生總數(shù)為2400萬人左右，兩相比較，你會發(fā)現(xiàn)Vancl實(shí)際上已經(jīng)做得足夠大了�！�
       Vancl的超高速發(fā)展，除了正確的營銷策略、市場定位、完善的服務(wù)體系和銷售平臺之外，很大程度上是實(shí)施了正確的產(chǎn)品線拓展戰(zhàn)略——從最初的全棉男襯衫到系列男襯衫，再發(fā)展到女性服裝、童裝、皮鞋休閑鞋，尤其是女性服裝的拓展最為關(guān)鍵。沒有從男裝到女裝的突破，就不可能有2009年沖擊10億營業(yè)額大關(guān)的業(yè)績。
       要維持高速發(fā)展，2010年的Vancl必須尋找新的贏利點(diǎn)�？紤]到對高利潤率的要求，Vancl在上市之前，都不會去沾染低利潤率的3C數(shù)碼家電類產(chǎn)品，走綜合大賣場不是它前的選擇。至于代售，2009年它也代售過，如徐靜蕾代言的項(xiàng)鏈、雪蓮女裝等，通過向供貨方收取通道費(fèi)來賺取利潤，但這和其一直主打的自有品牌路線相矛盾，而且代售的實(shí)際效果并不理想。
       這種情況下，難道還是指望單一品牌的品類拓展嗎？屈指算來，Vancl的服裝品類拓展，已經(jīng)沒有多大空間，如果一定要繼續(xù)，下一個目標(biāo)很可能是女性內(nèi)衣，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，也可能是同樣高利潤的自有品牌母嬰產(chǎn)品。品類拓展空間不大的情況下，單一品牌戰(zhàn)略將給Vancl的發(fā)展帶來瓶頸——品牌號召力疲弱�！　�
       品牌號召力疲弱　　
       對Vancl來說，品牌號召力疲弱主要表現(xiàn)在以下三個方面：
       1.單一品牌無法支撐更多個性需求。
       Vancl長期堅(jiān)持大眾化的產(chǎn)品，無論面對男士、女生、兒童，都千篇一律地用“優(yōu)質(zhì)材料+精細(xì)做工+低廉價(jià)格”這幾個詞來詮釋，卻無法在此基礎(chǔ)上，展示“動感”、“活潑”、“成熟”、“奢華”、“優(yōu)雅”、“內(nèi)斂”、“穩(wěn)重”這些形象，因?yàn)槿魏我粋�元素被強(qiáng)調(diào)，小眾客戶倒是滿足了，大眾客戶卻要喪失了。
       求“同”卻不能“存異”，這就是單一品牌無法在每個細(xì)分的用戶群中產(chǎn)生共鳴和消費(fèi)號召力的原因。當(dāng)前Vancl這個品牌無法彰顯消費(fèi)者的個性，嚴(yán)重制約了其在個性化服裝領(lǐng)域的發(fā)展。
       2.單一品牌，難以拓展多層次消費(fèi)人群。
       Vancl現(xiàn)在的品牌定位是城市白領(lǐng)，年輕上班族。但是中國一、二線城市有地域收入差異，白領(lǐng)階層收入水平也有差異。Vancl這個品牌實(shí)際上能服務(wù)的人群還是有限的：對年收入15萬的人群來說，它的檔次差了那么一點(diǎn)；對于年收入2萬的人群來說，卻貴了那么一點(diǎn)。
        3.單一品牌，無法阻擊高低端的競爭者。
        Vancl目前在服裝B2C市場獨(dú)占鰲頭，但是也不是完全沒有競爭。
       收購千尋后的京東，對服裝市場雄心勃勃（千尋原來的風(fēng)格是韓日潮流）；而已經(jīng)圈來千萬美金風(fēng)投的“瑪薩瑪索”，以高質(zhì)量、高價(jià)格、高品位打造自己的高端形象，規(guī)模上還遠(yuǎn)不能和Vancl相提并論，卻成功地利用高端品牌的優(yōu)勢，獲得超高利潤，更重要的是成功錯開和Vancl這個重量級選手的直接沖突，悄悄壟斷了高端品牌的市場份額。　
       另外歐萊諾、普派、魯泰等群狼全部在模仿早年的Vancl，緊盯普通白領(lǐng)的市場。面對這么多高低不均的對手或者潛在對手，Vancl單品牌顯然不能包打天下�！　�
       先高端后低端
       從客戶消費(fèi)水平考慮，多品牌拓展應(yīng)先高端后低端：
       1.對現(xiàn)有品牌的損益。高端品牌對現(xiàn)有品牌沖擊較少，如果經(jīng)營得當(dāng)，還能從一定程度上提升現(xiàn)有品牌，效益明顯。
       2.高端產(chǎn)品利潤高，即使沖高失敗，也基本不會沖擊現(xiàn)有格局。
       3.高端用戶集中在一、二線城市，對衣服質(zhì)量、價(jià)格、包括物流質(zhì)量、退換貨服務(wù)等要求相對較高。高端人數(shù)相對少，Vancl現(xiàn)在的服務(wù)能力完全可以支撐。
       Vancl可以基于現(xiàn)有足夠龐大的數(shù)據(jù)庫，分析已有客戶下單數(shù)據(jù)，從訂單頻率、訂單價(jià)格、退換貨原因等多個角度，從現(xiàn)有500萬客戶中甄別出相對高端的10~50萬群體，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。
       具體高低端品牌的拓展方法就是：高端品牌重在自我打造，低端品牌可以用收購?fù)瓿伞?
       收購一個高端品牌固然速度快，但是成熟高端品牌價(jià)格昂貴，對于還在融資的Vancl還不適宜。而且目前知名度稍高的品牌都是傳統(tǒng)的線下品牌，Vancl完全倚重互聯(lián)網(wǎng)推廣，買這種品牌意義不大。
       至于未來的低端品牌，出于保護(hù)Vancl平臺和現(xiàn)有品牌影響力的角度出發(fā)，從背后收購一家小型模仿者為宜。　　
       開拓細(xì)分服裝分類　　
       拓展高低端品牌，還要考慮服裝分類。
       首先，運(yùn)動系列是經(jīng)營獨(dú)立品牌的上佳選擇之一。
       一方面，運(yùn)動群體多是年輕人，與網(wǎng)購用戶有較大重疊性。運(yùn)動系列和白領(lǐng)系列有非常明顯區(qū)別，非常適合運(yùn)作獨(dú)立品牌。
       另一方面，現(xiàn)在所有網(wǎng)售的運(yùn)動產(chǎn)品都是傳統(tǒng)運(yùn)動品牌，還沒有一個互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)動品牌。對現(xiàn)有知名運(yùn)動品牌展開價(jià)格戰(zhàn)，Vancl是“光腳不怕穿鞋的”——價(jià)格戰(zhàn)對任何一個傳統(tǒng)運(yùn)動品牌的既有線下渠道沖擊巨大，自然不敢應(yīng)戰(zhàn)，Vancl完全可以放手操盤。
       “光腳不怕穿鞋的”——價(jià)格戰(zhàn)對任何一個傳統(tǒng)運(yùn)動品牌的既有線下渠道沖擊巨大，自然不敢應(yīng)戰(zhàn)，Vancl完全可以放手操盤。
       其次，女性內(nèi)衣需要獨(dú)立品牌支撐。女性內(nèi)衣非常隱私，現(xiàn)代都市女性對內(nèi)衣要求非常高，內(nèi)衣特殊性還在于貼身用品是不能退換貨操作，這和Vancl現(xiàn)行的30天退換貨原則有所區(qū)別，也有較好的條件進(jìn)行品牌隔離。
        如無意外，Vancl最遲會在明年就要進(jìn)入這個市場，估計(jì)對現(xiàn)在的夢露、夢芭莎等網(wǎng)站是一個不小的壓力。這塊領(lǐng)域也是Vancl多品牌操作的一個重點(diǎn)區(qū)域。
        最后，男士襯衫，Vancl的傳統(tǒng)項(xiàng)目，也可以進(jìn)行獨(dú)立品牌標(biāo)注。Vancl從男士襯衫起家，后來為沖擊銷量，放棄全棉等品牌營銷要素，現(xiàn)在還可以重新拾起來，用一個獨(dú)立的品牌詮釋全棉等要素，向一部分高端客戶進(jìn)行推廣。
        現(xiàn)在Vancl的規(guī)模已經(jīng)到需要多品牌的時(shí)候。建議從高端入手，按照運(yùn)動、西裝、女性內(nèi)衣等分類，進(jìn)行多品牌經(jīng)營，以期繼續(xù)保持神話般的發(fā)展速度。