【
中國童裝網(wǎng)】
單一品牌無法支撐消費(fèi)者更多個性需求,也無法全面阻擊高低端的競爭者。
Vancl已經(jīng)在獨(dú)立服裝領(lǐng)域占第一把交椅,而在它前面京東、卓越、當(dāng)當(dāng),都是已經(jīng)在中國互聯(lián)網(wǎng)沉浮10年左右的巨頭。
前四位京東、卓越、當(dāng)當(dāng)、新蛋都是綜合賣場,而Vancl基本靠獨(dú)立單一品牌的服裝(含少量家居和配飾和其他代售品牌服裝)支撐,取得的成就不容小視——2007年112萬,2008年3億,2009年突破10億!
品類拓展空間不大
2009年Vancl交易額突破10億人民幣,按每個訂單200~250元來計(jì)算,實(shí)際購買用戶在500萬人次左右。而中國大陸從2001~2010年這10年的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生總數(shù)為2400萬人左右,兩相比較,你會發(fā)現(xiàn)Vancl實(shí)際上已經(jīng)做得足夠大了!
Vancl的超高速發(fā)展,除了正確的營銷策略、市場定位、完善的服務(wù)體系和銷售平臺之外,很大程度上是實(shí)施了正確的產(chǎn)品線拓展戰(zhàn)略——從最初的全棉男襯衫到系列男襯衫,再發(fā)展到女性服裝、童裝、皮鞋休閑鞋,尤其是女性服裝的拓展最為關(guān)鍵。沒有從男裝到女裝的突破,就不可能有2009年沖擊10億營業(yè)額大關(guān)的業(yè)績。
要維持高速發(fā)展,2010年的Vancl必須尋找新的贏利點(diǎn)?紤]到對高利潤率的要求,Vancl在上市之前,都不會去沾染低利潤率的3C數(shù)碼家電類產(chǎn)品,走綜合大賣場不是它前的選擇。至于代售,2009年它也代售過,如徐靜蕾代言的項(xiàng)鏈、雪蓮女裝等,通過向供貨方收取通道費(fèi)來賺取利潤,但這和其一直主打的自有品牌路線相矛盾,而且代售的實(shí)際效果并不理想。
這種情況下,難道還是指望單一品牌的品類拓展嗎?屈指算來,Vancl的服裝品類拓展,已經(jīng)沒有多大空間,如果一定要繼續(xù),下一個目標(biāo)很可能是女性內(nèi)衣,走得更遠(yuǎn)一點(diǎn),也可能是同樣高利潤的自有品牌母嬰產(chǎn)品。品類拓展空間不大的情況下,單一品牌戰(zhàn)略將給Vancl的發(fā)展帶來瓶頸——品牌號召力疲弱!
品牌號召力疲弱
對Vancl來說,品牌號召力疲弱主要表現(xiàn)在以下三個方面:
1.單一品牌無法支撐更多個性需求。
Vancl長期堅(jiān)持大眾化的產(chǎn)品,無論面對男士、女生、兒童,都千篇一律地用“優(yōu)質(zhì)材料+精細(xì)做工+低廉價(jià)格”這幾個詞來詮釋,卻無法在此基礎(chǔ)上,展示“動感”、“活潑”、“成熟”、“奢華”、“優(yōu)雅”、“內(nèi)斂”、“穩(wěn)重”這些形象,因?yàn)槿魏我粋元素被強(qiáng)調(diào),小眾客戶倒是滿足了,大眾客戶卻要喪失了。
求“同”卻不能“存異”,這就是單一品牌無法在每個細(xì)分的用戶群中產(chǎn)生共鳴和消費(fèi)號召力的原因。當(dāng)前Vancl這個品牌無法彰顯消費(fèi)者的個性,嚴(yán)重制約了其在個性化服裝領(lǐng)域的發(fā)展。
2.單一品牌,難以拓展多層次消費(fèi)人群。
Vancl現(xiàn)在的品牌定位是城市白領(lǐng),年輕上班族。但是中國一、二線城市有地域收入差異,白領(lǐng)階層收入水平也有差異。Vancl這個品牌實(shí)際上能服務(wù)的人群還是有限的:對年收入15萬的人群來說,它的檔次差了那么一點(diǎn);對于年收入2萬的人群來說,卻貴了那么一點(diǎn)。
3.單一品牌,無法阻擊高低端的競爭者。
Vancl目前在服裝B2C市場獨(dú)占鰲頭,但是也不是完全沒有競爭。
收購千尋后的京東,對服裝市場雄心勃勃(千尋原來的風(fēng)格是韓日潮流);而已經(jīng)圈來千萬美金風(fēng)投的“瑪薩瑪索”,以高質(zhì)量、高價(jià)格、高品位打造自己的高端形象,規(guī)模上還遠(yuǎn)不能和Vancl相提并論,卻成功地利用高端品牌的優(yōu)勢,獲得超高利潤,更重要的是成功錯開和Vancl這個重量級選手的直接沖突,悄悄壟斷了高端品牌的市場份額。
另外歐萊諾、普派、魯泰等群狼全部在模仿早年的Vancl,緊盯普通白領(lǐng)的市場。面對這么多高低不均的對手或者潛在對手,Vancl單品牌顯然不能包打天下!
先高端后低端
從客戶消費(fèi)水平考慮,多品牌拓展應(yīng)先高端后低端:
1.對現(xiàn)有品牌的損益。高端品牌對現(xiàn)有品牌沖擊較少,如果經(jīng)營得當(dāng),還能從一定程度上提升現(xiàn)有品牌,效益明顯。
2.高端產(chǎn)品利潤高,即使沖高失敗,也基本不會沖擊現(xiàn)有格局。
3.高端用戶集中在一、二線城市,對衣服質(zhì)量、價(jià)格、包括物流質(zhì)量、退換貨服務(wù)等要求相對較高。高端人數(shù)相對少,Vancl現(xiàn)在的服務(wù)能力完全可以支撐。
Vancl可以基于現(xiàn)有足夠龐大的數(shù)據(jù)庫,分析已有客戶下單數(shù)據(jù),從訂單頻率、訂單價(jià)格、退換貨原因等多個角度,從現(xiàn)有500萬客戶中甄別出相對高端的10~50萬群體,進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。
具體高低端品牌的拓展方法就是:高端品牌重在自我打造,低端品牌可以用收購?fù)瓿伞?
收購一個高端品牌固然速度快,但是成熟高端品牌價(jià)格昂貴,對于還在融資的Vancl還不適宜。而且目前知名度稍高的品牌都是傳統(tǒng)的線下品牌,Vancl完全倚重互聯(lián)網(wǎng)推廣,買這種品牌意義不大。
至于未來的低端品牌,出于保護(hù)Vancl平臺和現(xiàn)有品牌影響力的角度出發(fā),從背后收購一家小型模仿者為宜。
開拓細(xì)分服裝分類
拓展高低端品牌,還要考慮服裝分類。
首先,運(yùn)動系列是經(jīng)營獨(dú)立品牌的上佳選擇之一。
一方面,運(yùn)動群體多是年輕人,與網(wǎng)購用戶有較大重疊性。運(yùn)動系列和白領(lǐng)系列有非常明顯區(qū)別,非常適合運(yùn)作獨(dú)立品牌。
另一方面,現(xiàn)在所有網(wǎng)售的運(yùn)動產(chǎn)品都是傳統(tǒng)運(yùn)動品牌,還沒有一個互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)動品牌。對現(xiàn)有知名運(yùn)動品牌展開價(jià)格戰(zhàn),Vancl是“光腳不怕穿鞋的”——價(jià)格戰(zhàn)對任何一個傳統(tǒng)運(yùn)動品牌的既有線下渠道沖擊巨大,自然不敢應(yīng)戰(zhàn),Vancl完全可以放手操盤。
“光腳不怕穿鞋的”——價(jià)格戰(zhàn)對任何一個傳統(tǒng)運(yùn)動品牌的既有線下渠道沖擊巨大,自然不敢應(yīng)戰(zhàn),Vancl完全可以放手操盤。
其次,女性內(nèi)衣需要獨(dú)立品牌支撐。女性內(nèi)衣非常隱私,現(xiàn)代都市女性對內(nèi)衣要求非常高,內(nèi)衣特殊性還在于貼身用品是不能退換貨操作,這和Vancl現(xiàn)行的30天退換貨原則有所區(qū)別,也有較好的條件進(jìn)行品牌隔離。
如無意外,Vancl最遲會在明年就要進(jìn)入這個市場,估計(jì)對現(xiàn)在的夢露、夢芭莎等網(wǎng)站是一個不小的壓力。這塊領(lǐng)域也是Vancl多品牌操作的一個重點(diǎn)區(qū)域。
最后,男士襯衫,Vancl的傳統(tǒng)項(xiàng)目,也可以進(jìn)行獨(dú)立品牌標(biāo)注。Vancl從男士襯衫起家,后來為沖擊銷量,放棄全棉等品牌營銷要素,現(xiàn)在還可以重新拾起來,用一個獨(dú)立的品牌詮釋全棉等要素,向一部分高端客戶進(jìn)行推廣。
現(xiàn)在Vancl的規(guī)模已經(jīng)到需要多品牌的時(shí)候。建議從高端入手,按照運(yùn)動、西裝、女性內(nèi)衣等分類,進(jìn)行多品牌經(jīng)營,以期繼續(xù)保持神話般的發(fā)展速度。