競爭對手的優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成劣勢呢?答案是肯定的。
最經(jīng)典的案例就是大家非常熟悉的后起之秀百事可樂了。百事可樂面對非常強大的、不可戰(zhàn)勝的可口可樂,多次準(zhǔn)備“繳械投降”,幸虧可口可樂看不上這個小字輩,不屑把百事可樂收入囊下。當(dāng)百事可樂把自己重新定位為“新一代的選擇”的時候,無形中就把可口可樂的最大優(yōu)勢——歷史悠久深受老一代消費者喜歡——變成了最大的劣勢:年輕人就要喝百事可樂,可口可樂屬于我的老爸老媽喝的。迎合了叛逆、特立獨行年輕一代的百事可樂通過這個戰(zhàn)略性的定位最終迅速崛起并能與巨人可口可樂比肩而立。
終端導(dǎo)購如何把強大競爭對手的優(yōu)勢巧妙地轉(zhuǎn)化成劣勢呢?舉兩個終端最常見的案例。
一是競爭對手有強大的廣告攻勢而家喻戶曉,自己的品牌卻是個默默無聞的無名小卒。遇到顧客提出類似這樣的問題,終端導(dǎo)購第一反應(yīng)是先要承認競爭對手的強大,再把競爭對手的優(yōu)勢適時轉(zhuǎn)化:“正如您所言,XXX品牌確實是個家喻戶曉的大品牌,在央視等打了很多廣告,您也知道這是需要花很多錢的,每年央視招標(biāo)的標(biāo)王都是上億的。羊毛出在羊身上,最終這些廣告費用是要消費者買單的,是從你購買產(chǎn)品的價格上體現(xiàn)的。我們沒有廣告,是廠家直銷,就像IT行業(yè)的戴爾模式一樣,讓利給廣大的消費者,我們的品質(zhì)是不輸給XXX品牌的,請看......."。
二是剛進入當(dāng)?shù)厥袌觯M者對自己的品牌從來沒聽說過,也一點也不了解,而自己的競爭對手在當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)苦心經(jīng)營了若干年了,如何在競爭對手那里“虎口奪食”呢?遇到這種類似問題的,終端導(dǎo)購的應(yīng)對策略是要換一個跑道,爭做老大,而不是強說比競爭對手好的“以卵擊石”:您說的很對,XXX品牌是在當(dāng)?shù)厥袌龊芏嗄炅,很多消費者選擇,XXX品牌是基本什么都做,而我們只做XX產(chǎn)品,就像諾基亞只專注做手機做成了世界老大一樣,我們這個品牌只專注做XX產(chǎn)品很多年了,我們品牌在這個產(chǎn)品上有深厚的積累,比如.......。我們在全國(全世界)已經(jīng)有XXX家專賣店了,之所以現(xiàn)在才進入該地市場,是因為我們前期做了大量的準(zhǔn)備,不做就不做,做一定要做第一、要做最好......。
類似的將強大競爭對手的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成劣勢的方法和說辭還有很多,在此不再一一贅述。就像一句經(jīng)典名言說得好:世界上并不是沒有美,而是你沒有發(fā)現(xiàn)美的眼睛。套用到終端導(dǎo)購實戰(zhàn)上就是:強大的競爭對手并不是不可以戰(zhàn)勝,只是你還沒有發(fā)現(xiàn)它的“阿克琉斯之踵”!