四、大家都成“同志”
同質(zhì)化是競爭的白熱化和平均化。服裝行業(yè)同質(zhì)化主要表現(xiàn)在：
1、目標(biāo)市場同質(zhì)。服裝企業(yè)的老總們總在考慮如何將蛋糕做大、盤子做大，片面追求市場覆蓋率。市場定位沒有細(xì)分。大家仍沿用市場平面化時代的"一網(wǎng)打盡"戰(zhàn)略，即我做的男裝要賣給中國所有的男人。我做的女裝要賣給中國所有的女人。
2、產(chǎn)品同質(zhì)。因為沒有深度研發(fā)，大家互相抄襲、扒版，最終甚至連自家的產(chǎn)品都認(rèn)不出來。筆者曾做過一個服裝行業(yè)有名的"五礦實驗"，在"裸牌"服裝面前，能找對自己"孩子"的企業(yè)家?guī)缀鯖]有。
3、傳播同質(zhì)。無非是明星代言、央視轟炸、展會狂砸三步曲。廣告畫面大多是俊男靚女。
由于企業(yè)經(jīng)營的同質(zhì)化。導(dǎo)致大部分服裝企業(yè)患有嚴(yán)重的"大公司病"：第一是庫存！據(jù)估算，國內(nèi)積壓的服裝夠全中國人穿2次！特別是一場SARS，把服裝庫存問題暴露無遺。第二是變成"服裝恐龍"！多數(shù)服裝企業(yè)對市場和客戶變化響應(yīng)遲鈍。
要解決這些問題必須塑造品牌個性，形成區(qū)隔，告別“同志”。戰(zhàn)略從大眾轉(zhuǎn)向分眾和小眾定位。
五、“不務(wù)正業(yè)”之禍
從1997年亞洲金融危機(jī)之后，服裝行業(yè)刮起一陣多元化之風(fēng)，美其名曰“不把雞蛋放在同一個籃子”。
以杉杉代表，股票上市后大舉進(jìn)軍投資、鋰電池、金融、高科技等多元化產(chǎn)業(yè)。雅戈爾和溫州的一批知名企業(yè)報喜鳥、莊吉、七匹狼不約而同地把多元化產(chǎn)業(yè)瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)。
其實多元化只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種，并無對錯之分。象通用電氣GE和華人首富李嘉誠都在開展多元化經(jīng)營。但它們的前提是，在主業(yè)穩(wěn)固和人才貯備、管理平臺達(dá)到很高水準(zhǔn)之后。
我國是服裝大國，但不是服裝強(qiáng)國，還處在品牌初級階段。整個行業(yè)的人才，特別是職業(yè)經(jīng)理人和設(shè)計師匱乏，信息化水平和管理基礎(chǔ)很差。在這種情況下開展多元化經(jīng)營，筆者反問，你手里到底有幾個雞蛋？難道放在幾個籃子里就能保證不會把雞蛋碰碎？
試想，如果把投資多元化的錢投入個幾千萬，甚至一個億搞服裝研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)、人才引進(jìn)，將是個什么景象？不要忘了一個項目投資的“鐵律”---投資一定要形成規(guī)模，一定要在行業(yè)處于強(qiáng)勢。幾千萬，甚至幾個億在投資、金融、高科技和房地產(chǎn)行業(yè)只能算“個體戶”。在這種資金密集型行業(yè)，服裝資本畢竟是小巫見大巫。與其陪綁，不如在老本行做強(qiáng)做大？
盲目多元化的惡果不僅是造成主業(yè)集中度分散，同時損害品牌形象。消費(fèi)者會問，杉杉是裁縫，做高科技行嗎？因為二者之間確實沒有核心價值關(guān)聯(lián)度。品牌不恰當(dāng)延伸失敗的案例在其它行業(yè)也比比皆是。海爾曾做過藥和電腦，最后不了了之；燕京啤酒釀得好，看見水來錢，于是做起礦泉水。但據(jù)說水賣得不好，原因是消費(fèi)者在喝燕京礦泉水的時候總覺得有股啤酒味；五糧液曾投資4億元搞塑膠，最終開工不足。2003年又信誓旦旦投資100億做電腦芯片，但經(jīng)巨資調(diào)研和專家力諫，最終決定項目下馬，痛改前非，畢竟造芯與造酒完全是兩回事；當(dāng)娃哈哈決定進(jìn)行童裝延伸之時，有一個人最是高興。他就是可口可樂總裁，他認(rèn)為這意味著娃哈哈已從其中國競爭對手中的“黑”名單勾掉。筆者沒有調(diào)查服裝企業(yè)進(jìn)行多元化的盈虧情況，但有一點(diǎn)是不爭的事實，這些企業(yè)在服裝的作為岌岌可危，而且給行業(yè)起了極為負(fù)面的誤導(dǎo)。
有人會提出皮爾卡丹和路易•威登（LVMH）的多元化不是搞得風(fēng)風(fēng)火火嗎？
是！但皮爾卡丹做的所有多元化項目都是圍繞其品牌核心價值“社交的需要”展開；法國LVMH集團(tuán)是世界上最大的奢侈品集團(tuán)，旗下有服飾、酒類、鐘表、珠寶、香水和化妝品等類別，LVMH 、Fendi、紀(jì)梵希、摩埃•尚東、CD、軒尼詩50多個品牌，但這些類別都是以“崇尚精致、舒適的‘旅行哲學(xué)’”核心理念為紐帶。
應(yīng)該學(xué)習(xí)世界最大的服裝商美國VF公司，其年凈收入達(dá)500多億元，在世界各地?fù)碛?.6萬員工。它一直堅持服裝專業(yè)化之路，通過并購美國和歐洲的服裝企業(yè)或品牌，VF經(jīng)營牛仔、工裝服飾、內(nèi)衣、童裝和戶外運(yùn)動服，建立旗下包括Lee、Wrangler、The North Face和Nautica 、Lily of France、Bestform在內(nèi)的五十多個國際知名品牌的服裝王國。
服裝都做不好怎么能做好別的！
六、品牌萬能誤區(qū)
在服裝品牌建設(shè)中，有一種誤區(qū)值得正視。經(jīng)一些品牌“大師”一陣煽惑，企業(yè)出現(xiàn)一轟而上的現(xiàn)象：什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。品牌成為一個“筐”：品牌無所不能，包治百病。其實，品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種。作為優(yōu)勢企業(yè)，要突破同質(zhì)化迷局，走國際化之路，必然要打造自主品牌。而許多加工型和非強(qiáng)勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增，非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本；非強(qiáng)勢企業(yè)應(yīng)該著眼渠道。品牌對它們而言并不重要。
中國唯一入選世界品牌100強(qiáng)（98位）的海爾CEO張瑞敏就講過，企業(yè)并不在乎處在上游、中游還是下游，品牌運(yùn)營商、供應(yīng)商、渠道商、加工商只要在全球價值鏈發(fā)揮各自作用就行。
應(yīng)該說，在價值鏈中，每個環(huán)節(jié)都有分工，但都有風(fēng)險。不要光看到品牌運(yùn)營商把你生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上它的牌子之后就價格翻番，同時要注意到它在研發(fā)設(shè)計、渠道建設(shè)、人力資源的巨額投入和它所在價值鏈環(huán)節(jié)中的巨大風(fēng)險。做好MADE IN CHINA也是一種成功！
