創(chuàng)業(yè)13年后的今天--錢金波發(fā)動(dòng)全員營銷
紅蜻蜓，一家創(chuàng)立13年的民營制鞋企業(yè)、2007年銷售收入超過二十億，公司董事長錢金波以沉穩(wěn)、睿智和創(chuàng)新精神為行業(yè)稱贊。在創(chuàng)業(yè)13年后的今天，他要求公司所有高層帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到一線去做營銷。這個(gè)決定的背后反映了當(dāng)前中國鞋業(yè)怎樣的競爭格局？這個(gè)決定又體現(xiàn)了錢金波在這種格局下一個(gè)什么樣的思維？
突變——競爭失去平衡
自去年百麗成功上市后，相繼投入巨資搞終端建設(shè)、全面向二三線城市擴(kuò)張、并收購男鞋第一品牌——森達(dá)，中國鞋業(yè)已經(jīng)面臨重新洗牌。尤其對眾多的溫州鞋類品牌影響比較大。
中國最具有競爭力的鞋業(yè)特別是皮鞋品牌大都聚集在溫州，溫州鞋在國內(nèi)二三線市場占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。但自從百麗上市，溫州鞋業(yè)品牌站在資本的巨人面前，原先在渠道、人才、品牌、產(chǎn)品、成本等方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢面臨著前所未有的壓力和挑戰(zhàn)。
一直以敢創(chuàng)敢拼著稱的溫州人，在資本市場上的表現(xiàn)相對遲緩，很長一段時(shí)間內(nèi)，“企業(yè)上市后就成了別人的企業(yè)”、“企業(yè)上市了自己說話不算數(shù)了”的觀念是大多數(shù)溫州老板的共識(shí)。但在資本市場的誘惑和壓力下，溫州老板開始轉(zhuǎn)變觀念，有實(shí)力的企業(yè)紛紛謀求盡快上市，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的更大發(fā)展。特別是溫州鞋業(yè)品牌，他們希望通過2008年的努力，尋求更大的發(fā)展空間。
從2007年下半年開始，紅蜻蜓等溫州鞋類品牌在資本市場的壓力之下，盡快上市幾乎成為他們的一致目標(biāo)。而上市的前提之一就是要有良好的業(yè)績和利潤，目前所有的“動(dòng)作”都顯示，2008年中國鞋業(yè)競爭主要體現(xiàn)在終端。
2008年，康奈在捧回鞋類首枚“全國質(zhì)量獎(jiǎng)”的同時(shí)，更是加大了終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；奧康請動(dòng)劉翔做品牌形象使者，繼續(xù)花大力氣做品牌形象的同時(shí)，也對全國終端形象進(jìn)行了全面更新。相比之下，紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波，在創(chuàng)業(yè)13年后提出“二次創(chuàng)業(yè)”的戰(zhàn)略，要求公司所有高層帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)重返營銷戰(zhàn)場，他自己親自沖鋒在第一線的舉措更是吸引了所有人的目光。
決定——發(fā)動(dòng)全員營銷
2008年3月，春節(jié)剛過，紅蜻蜓在溫州召開集團(tuán)年度工作會(huì)議。作為紅蜻蜓集團(tuán)董事長的錢金波要求：今年集團(tuán)公司及浙江紅蜻蜓鞋業(yè)股份有限公司的高層都要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)下沉到一線搞營銷，重點(diǎn)突破，決勝終端。他還表示將承擔(dān)一個(gè)大區(qū)的營銷突破任務(wù)。
董事長親自來做營銷，這一消息立刻在內(nèi)部深度傳播，這一舉措不僅僅體現(xiàn)集團(tuán)高度重視2008年的終端建設(shè)和業(yè)績，更能在關(guān)鍵時(shí)刻鼓舞士氣。作為一個(gè)已經(jīng)創(chuàng)業(yè)13年并獲得巨大成功的民營企業(yè)董事長，在企業(yè)發(fā)展到關(guān)鍵時(shí)期，親自帶隊(duì)，曾經(jīng)在一線身經(jīng)百戰(zhàn)的公司高層均重返營銷戰(zhàn)場。這足以說明目前中國鞋業(yè)的競爭要點(diǎn)開始由前兩年的“品牌”轉(zhuǎn)向“終端”，更透露出紅蜻蜓對新營銷含義的獨(dú)特理解。
自1995年創(chuàng)業(yè)起，紅蜻蜓就以優(yōu)秀的渠道建設(shè)和終端布局聞名中國鞋業(yè)界。相繼推出的“綠草地計(jì)劃”、“陽光工程”、“藍(lán)天體系”的營銷策略，為紅蜻蜓實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展貢獻(xiàn)巨大力量。
錢金波曾對記者說，紅蜻蜓500多名營銷精英是紅蜻蜓最寶貴的財(cái)富之一。目前，紅蜻蜓的營銷渠道質(zhì)量被公認(rèn)為是業(yè)界的榜樣。
記者了解到，錢金波把紅蜻蜓集團(tuán)2008年的戰(zhàn)略歸納為“48字方針”，即：歸零跨越，二次創(chuàng)業(yè)；顛覆思維，重新布局；集中資源，重點(diǎn)突破；管理轉(zhuǎn)型，決勝終端；激活熱情，盤活人力；實(shí)施戰(zhàn)略，籌劃上市。外界猜測，這48個(gè)字的出臺(tái)，是在行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸與品牌競爭失衡的巨大壓力之下所做出的必然選擇。從目前的跡象來看，錢金波主要是去做整體營銷布局和突破，其中似乎又以集成專賣店的運(yùn)營和發(fā)展為主要關(guān)鍵點(diǎn)。
創(chuàng)新——終端集成專賣
時(shí)間走到2008年，中國鞋業(yè)終端營銷已經(jīng)發(fā)生很大的變化。面對日益高漲的租金壓力，單店業(yè)績在不斷下滑，再加上不斷上漲的人力成本、原材料成本，鞋業(yè)品牌的利潤面臨巨大壓力。
根據(jù)行業(yè)人士透漏，國內(nèi)二線城市商業(yè)店面租金平均價(jià)已超100萬/100㎡，有的地方甚至達(dá)到200萬，就連國內(nèi)三線城市平均租金也達(dá)到了40萬/100㎡。這樣的租金水平，單一品牌的鞋類產(chǎn)品，已經(jīng)很難支撐。并且，租金和轉(zhuǎn)讓費(fèi)仍然在不斷上漲，同時(shí)，同戰(zhàn)線品牌的惡性競爭，更是讓所有企業(yè)都喘不過氣來。
“目前，紅蜻蜓處于一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。”在多次內(nèi)部會(huì)議上，錢金波都談到這樣一句話。
一方面，紅蜻蜓要面對巨人百麗品牌與資金的壓力，另一方面，紅蜻蜓又要面對溫州諸多同一戰(zhàn)線品牌的搶奪與追逐。紅蜻蜓在2007年創(chuàng)新了兩條捷徑：運(yùn)動(dòng)皮鞋與集成專賣。運(yùn)動(dòng)皮鞋的首創(chuàng)是為了打破目前在中國鞋業(yè)所有品牌中“產(chǎn)品嚴(yán)重雷同”的局面，在產(chǎn)品品類上超越競爭對手做到差異化；而集成專賣則是為了突破銷售模式，實(shí)現(xiàn)減輕單店成本壓力、實(shí)現(xiàn)單店高效益的最佳途徑。
錢金波說，紅蜻蜓在2005年便預(yù)料到終端競爭格局將發(fā)生突變，2006年紅蜻蜓就開始籌備集成專賣模式，2007年9月在溫州開出中國鞋業(yè)第一家集成專賣店。截止2008年4月，紅蜻蜓已經(jīng)在全國開出20余家集成專賣店，每一家店都取得了豐碩成果。
GT（集成）概念店是歐美國家普遍流行的一種零售業(yè)態(tài)形式，將品牌旗下各類產(chǎn)品集中展示，以滿足消費(fèi)者多樣化的時(shí)尚需求，同時(shí)充分利用并整合企業(yè)品牌與資源。如今歐洲頂級(jí)品牌的概念店依然推動(dòng)著國際時(shí)尚業(yè)的發(fā)展，它們前瞻性的思維與全球化的購物概念受到了越來越多具有獨(dú)特判斷力的理性消費(fèi)者的青睞。紅蜻蜓集成概念店令國內(nèi)消費(fèi)者亦能體驗(yàn)省時(shí)省力、整體搭配的一站式品牌購物新鮮感覺。集成店里面有紅蜻蜓皮鞋（包括運(yùn)動(dòng)皮鞋）、紅蜻蜓皮具、紅蜻蜓女裝和飾品四大類產(chǎn)品展示區(qū)，是紅蜻蜓品牌旗下各類時(shí)尚產(chǎn)品的集中展示。
集成店使得紅蜻蜓的品牌形象得到進(jìn)一步提升，單店效益得到突破性的提高。
紅蜻蜓一位集成專賣管理部的員工告訴記者，去年12月有一家地級(jí)市的店開業(yè)當(dāng)天營業(yè)額就超5萬！按照紅蜻蜓的規(guī)劃，兩年內(nèi)將在全國新開出500集成。
“錢金波重返營銷戰(zhàn)場，發(fā)動(dòng)全員營銷。首先體現(xiàn)了他勇敢和樸素的心態(tài)，同時(shí)，更體現(xiàn)了他比別人更為高遠(yuǎn)一些的眼光：對產(chǎn)業(yè)競爭終局的精確預(yù)見。鞋業(yè)品牌的競爭，最終會(huì)從渠道、成本、品牌的競爭轉(zhuǎn)移到終端。因此，努力、率先并扎實(shí)做好終端是鞋業(yè)品牌當(dāng)務(wù)之急、重中之重。”一位長期研究溫州民企發(fā)展的專家評價(jià)道。
專家預(yù)料，2008年中國鞋業(yè)競爭有“好戲看”。
