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回歸渠道是理性的嗎——渠道進化論(三)

2008-5-16 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印】   模特評選   童裝論壇

    這種情況下,一個最好的結(jié)果是:將廠商利益全部拋開,只以合資公司的利益最大化為最大化。

    第二種模式,通常稱為“廠商價值一體化”,是一種管理型的營銷渠道,運作上和合資公司極為相象,但產(chǎn)權(quán)上沒有任何聯(lián)系。最典型的比如:步步高、美的家電和生活事業(yè)部也采取了這樣的方式。

    和共同成立合資公司一樣,廠家也是在一個地區(qū)找一個核心經(jīng)銷商,后者掌握著該區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),一直到終端。這樣從廠家到終端,一環(huán)環(huán)就構(gòu)成價值鏈,這個鏈條在信息系統(tǒng)上是完全打通的,人員、資源上也是共享的。經(jīng)銷商要經(jīng)常接受廠家培訓(xùn),大家像一家人,除了財務(wù)分開,其他都是融合的。

    一般來講,當(dāng)競爭進入到寡頭壟斷階段,合資公司才成為可能。因為要尋求合作,以避免惡性競爭。而若還沒達(dá)到這個階段,但已經(jīng)有一些比較強勢的經(jīng)銷商出現(xiàn)時,廠家則往往會采取另一種做法:扶持強勢經(jīng)銷商,讓后者更強,由其來掌控下級的優(yōu)秀終端。

    由此形成“廠商價值一體化”模式。

    這種模式通常也會經(jīng)歷一個雙方磨合篩選的過程。比如:一個經(jīng)銷商剛開始同時經(jīng)銷幾個廠家的品牌,有意與其進一步發(fā)展的廠家就會給予額外支持,逐漸擴大自己在其銷售額中的比例,慢慢形成一對一的合作。

    如果說合資公司模式是“結(jié)婚”,那廠商價值一體化就是“熱戀”。因為雙方并無資本紐帶的制約,因此合作能否維系,完全是市場雙向選擇的結(jié)果。“分手”的可能性固然大,過日子的效率卻最高。因為雙方都必須努力表現(xiàn),才能贏得對方的青睞,有很好的激勵性。也因此,這是一種最好的模式。

    當(dāng)然,這種模式也有缺陷,主要表現(xiàn)在穩(wěn)定性略差。因為沒有法律關(guān)系的制約,所以雙方都保持同等的成長速度成為關(guān)鍵,一旦一方的成長速度跟不上對方的腳步,合作就很容易破裂。而且,廠家對長期發(fā)展的期待與經(jīng)銷商更追求短期效果之間,也往往難以對接。此外,因為缺乏資本紐帶的限制,合作的維系需要更多地依賴溝通,這對廠家的服務(wù)能力和支持能力,以及經(jīng)銷商都是一種挑戰(zhàn)。

    但實踐證明:盡管這種模式的短期穩(wěn)定性會差,長期穩(wěn)定性卻會更好。畢竟,這種合作伙伴通常是一起走過來的。

    第三種模式就是聯(lián)盟模式。比如五糧液,把核心經(jīng)銷商聚集到一起成立運營商顧問團,大家一起互相探討,共同發(fā)展。再有茅臺,還有其他行業(yè)的一些廠家也正在做這種結(jié)盟。其實這種模式類似于“經(jīng)銷商VIP”,廠家開始意識到要對經(jīng)銷商區(qū)別對待,要把重點經(jīng)銷商抓在手上,重點扶持,并讓他們主推自己的產(chǎn)品。但這種支持還是比較松散的,是個初級階段。

    其實家電行業(yè)在早期也經(jīng)歷過這樣的階段。原因是:競爭還沒到白熱化,企業(yè)構(gòu)建渠道壁壘的迫切性并不足;而要和經(jīng)銷商形成更緊密的聯(lián)合體,廠家必須為其提供配套的支持和服務(wù),這就需要一系列的營銷體系來支持,但這并不是所有廠家都能做到的;另外,經(jīng)銷商還沒有競爭到傍大款的階段,也沒有感到結(jié)盟關(guān)系的重要性。

    所以,和前兩種模式強調(diào)的“渠道為王”相比,這種模式還停留在注重品牌樹立階段。廠商之間也處于相互篩選的過程中,所以合作程度、合作效能還相當(dāng)有限,合作所帶來的整體利益也很有限。而且盡管雙方日常沖突不會很大,但一旦沖突,可能要付出不小的交易成本。

    但值得肯定的是,廠家已經(jīng)越來越意識到,渠道資源是個稀缺的產(chǎn)業(yè)資源。這是以前所未曾有的。

    不可逆轉(zhuǎn)的融合之勢

    盡管現(xiàn)在各個行業(yè)各個企業(yè)都處于不同的階段,也采取了各不相同的模式,但可以肯定的是,未來,廠商之間一定會進一步整合,導(dǎo)致互相更加需要。

    首先是產(chǎn)業(yè)整合。無論是廠家還是經(jīng)銷商,在競爭中通過優(yōu)勝劣汰,數(shù)量都一定會大大減少,最終剩下少數(shù)巨頭。而大經(jīng)銷商和大廠家之間,深度走向融合是必然。

    其次,整個行業(yè)競爭的規(guī)則也會發(fā)生變化。隨著全球化、信息化時代的到來,企業(yè)能在更大空間里,更長的環(huán)節(jié)中去整合資源組織生產(chǎn)。企業(yè)駕馭資源的邊界得以擴展,于是效能提升,開始進行全球產(chǎn)業(yè)鏈布局,這是不可逆轉(zhuǎn)的管理潮流?梢詳嘌裕搜b置性的像煉鋼、化工等行業(yè),其他的流水性行業(yè)都一定會走入這種趨勢。

    在這種趨勢下,以前的點對點競爭,也就是一個企業(yè)跟一個企業(yè)競爭,必然轉(zhuǎn)變?yōu)橐粭l價值鏈和一條價值鏈的競爭。從而迫使大家走到一起,廠商之間越來越融合,效率會越來越高。而且,如今營銷也正在從單一地強調(diào)分銷效率轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r強調(diào)服務(wù)能力,要賴以服務(wù)來實現(xiàn)對產(chǎn)品的增值。服務(wù)誰來做?一定是經(jīng)銷商。

    在強調(diào)服務(wù)的行業(yè)里,經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不能替代。

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