安踏，在磨礪中成長

       【中國童裝網】安踏無疑是國內一線運動品牌，也是最野心勃勃的擴張者。在連續(xù)幾年以低于頭號競爭對手的成本，在多個運營指標上戰(zhàn)勝李寧公司后，安踏越來越顯得霸氣十足，但也面臨十分艱巨的挑戰(zhàn)。
       在面對國際一線品牌的時候，每一個中國體育品牌都在努力縮小差距。6月23日，安踏與中國奧委會達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，成為2009-2012年中國奧委會體育服裝合作伙伴以及2009-2012年中國體育代表團合作伙伴。這次合作涉及的范圍之廣，被中國奧委會市場開發(fā)委主任馬先生稱為：“中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次合作”。這也是安踏為了穩(wěn)固中國本土第一體育品牌的有力措施。當然，安踏的對手們也-全球品牌網-不甘落后，361度贊助了廣州的亞運會，匹克更是一口氣少有的簽下了6名NBA球員。至此，中國體育用品市場已經進入混戰(zhàn)年代。安踏的老板丁志忠曾多次放出豪言：做中國本土體育用品的第一品牌。但要做第一品牌談何容易，對安踏來說還需要面對諸多艱難的挑戰(zhàn)。
       一、 安踏有效運用運動資源的能力值得懷疑？
       首先是此次牽手奧委會后，將在今后四年內為中國運動員提供包括2010年溫哥華冬奧會、2010廣州亞運會、2012年倫敦奧運會在內的11項重大國際綜合性運動會提供冠軍裝備。今年又簽約了揚科維奇和鄭潔，更使得眾位看官對安踏的運用資源能力產生質疑。我們都知道，一般贊助活動與推廣活動的經費比例原則上應該做到1：1才算合適，耐克在這方面的能力從1：3的數(shù)據上看顯然是安踏等國內企業(yè)短期內所無法超越的。安踏上市年報上數(shù)據顯示，該公司去年營銷費用高達7億。今年在贊助費用上漲的情況下，安踏如何統(tǒng)籌安排自己的贊助計劃并做好預算值得期待！
       另外，即使安踏的資金落實到位，還面臨著體育營銷的專業(yè)化與營銷的執(zhí)行問題。在這個領域，相比李寧公司，安踏顯然不在同一量級上。即便是李寧公司，現(xiàn)在也面臨著這方面能力的大突破，可想而知安踏將面臨的挑戰(zhàn)。安踏在簽約了揚科維奇和鄭潔后，我們看到安踏的宣傳圖片上揚科維奇竟然和當年孔令輝代言安踏類似動作的照片，這足以說明安踏在體育營銷創(chuàng)新上存在嚴重缺陷。這種沒用充分運用運動資源的能力如果不能快速解決，安踏的巨資投入很可能熱包子打狗有去無回。
       二、 安踏收購FILA，收購容易經營難？
       李寧公司已經走在前面做出了榜樣，相繼收購了紅雙喜和LOTTO在中國的特許經營權，旗下經營的KAPPA在2008年更是收購了擁有KAPPA品牌在日本的所有權和經營權的PHENIX公司。安踏收購FILA后，尚不見市場動作，F(xiàn)ILA能否成為下一個kappa，人們仍需拭目以待。不過在筆者看來這次收購來的意大利品牌想要復制Kappa的輝煌將十分困難。
       FILA在意大利本土已經被Kappa和Lotto超越，在中國消費群體中的知名度也不及Kappa和迪亞多納。特別是最近幾年，由于百麗國際的經驗不善，F(xiàn)ILA在中國的品牌影響力和高端形象都日趨邊緣化。據資料顯示，F(xiàn)ullProspect在2007年凈虧損553萬元，2008年擴大至3218.2萬元；FILAMarketing在2007年虧損543萬港元，2008年虧損699.6萬港元。FILA的經營已經漸成為百麗的包袱。一個在鞋服巨頭百麗手中，屢屢虧損的企業(yè)，能否在安踏的手中盤活，并逐漸成為其迅速占領市場份額的利器，令人疑慮。
       FILA雖然擁有很多現(xiàn)成的國際化資源，對安踏完善自身供應鏈、實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略、壯大品牌實力極其有益。但此番安踏收購只集中在FILA中國的商標使用權，這種局部收購對于急于樹立國際品牌形象的安踏而言，意義不大�？梢哉f安踏在收獲機遇的同時也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
       正是收購容易，經營難。FILA作為一個中高端定位的國外品牌跟安踏存在很大的差異。市場定位方面，安踏處于中低端，奮戰(zhàn)于二三線市場；FILA處于中高端，目標旨在占領一線市場。分銷渠道方面，安踏主要在城市的重點商業(yè)圈展開布局，而FILA主要是通過入駐一流商場展身價。除此之外，國外品牌還有不少經營細則，是本土企業(yè)暫時無法了解的，如何維持FILA的國際品牌形象，并通過其在一線市場的奮斗，提高安踏在一線市場占有率是其今后所必須努力的方向。 09歲末在安踏工廠的年終特賣會看到，F(xiàn)ILA的服裝正在做清倉處理，單品10-30元一件，賣相不敢恭維，完全的中國設計，甚至是晉江設計，哪里還有國際品牌的范兒？著實讓人為FILA的命運擔憂。
       三、安踏還有實施多品牌運作的能力嗎？
       2008年1月1日，安踏啟動兒童事業(yè)部，“安踏KIDS”也同年啟動。然而事隔兩年后，已經很少看到“安踏KIDS”的專賣店了，兒童事業(yè)部也已經解體。一個品牌從轟轟烈烈到銷聲匿跡，其中必有多種不足，品牌定位與渠道規(guī)劃缺失也許是根本原因。“安踏KIDS”的消費者是誰？或者換句話說，是誰在買“安踏”的帳？這些都評估錯誤的話，價格會錯，渠道也會錯。
       究其根本，安踏還有實施多品牌運作的能力嗎？對于任何一個發(fā)展中的體育用品公司來說，要想取得多品牌運作的成功，最后還得回歸到最核心的“人”的問題，也就是企業(yè)的內部管理問題。安踏近年來引入了很多“空降兵”，一家粗放式管理發(fā)展起來的企業(yè)走向規(guī)范化的過程中，必然會經受很多痛苦，人才的空降也得經歷漫長的磨合期。
        可喜的是，我們看到的安踏是一天天在進步的安踏，安踏品牌價值的提升也能讓我們在它的那句“越磨礪，越光芒”廣告口號里感受到那股經受磨礪的激情。