中國童裝網(wǎng)

ZARA模式成為中國企業(yè)的壞榜樣

       【中國童裝網(wǎng)】許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎,對ZARA模式的盲目簡單模仿只會誤導企業(yè)步入發(fā)展歧途。
  近日,在浙江省工商局對進口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中,Zara部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求,再次登上質(zhì)量“黑榜”。而從去年8月至今,有關(guān)部門在對ZARA品牌的檢測中,已有4次質(zhì)量不合格的“前科”。各大投訴網(wǎng)站上,消費者對其質(zhì)量的質(zhì)疑層出不窮。
  與應對歐洲各大牌對設計版權(quán)侵犯的官司一樣,ZARA對質(zhì)量門事件采取置若罔聞的態(tài)度。其實,這與ZARA快速平價的定位緊密相關(guān)。作為源自歐洲服裝界快時尚風潮的推動者,ZARA以提供顧客“買得起的快速時尚服裝”為宗旨的服裝店,在短短的數(shù)十年間,ZARA品牌迅速邁進全球百大最具價值品牌之列,其母公司Inditex現(xiàn)在已成長為全球最大零售額的時尚服裝巨人。正是基于此定位,ZARA一向認為,為了追求快速與平價,必要時犧牲品質(zhì)是可以被接受的,特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場之上。
  ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業(yè)內(nèi)專家立項研究、分析,國內(nèi)服裝企業(yè)爭相效仿的焦點,當其進入中國市場之后,ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業(yè)膜拜學習的對象。但事實上,ZARA對市場人群的定位、信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等的創(chuàng)新模式,并不適合當下的中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)。
  ZARA模式的成功,實質(zhì)上源自于對快時尚行業(yè)本質(zhì)的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業(yè),ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來之后無論運到世界任何地方,最慢48小時內(nèi)一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端,都必須做到2周內(nèi)更換一次新貨,真正做到貨如輪轉(zhuǎn),而這種卓越的“快系統(tǒng)”正是最吸引中國服裝企業(yè)的之處。
  但是,在現(xiàn)階段中國服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害,不僅“快系統(tǒng)”建立整個研發(fā)、營運、終端、信息物流體系需要耗費大量的資源,而且對于中國企業(yè)來說,運行“快系統(tǒng)”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話,前期巨大的投入容易造成整個系統(tǒng)的癱瘓。
  美國著名總統(tǒng)杜魯門說:不是每位讀書人都能成為領袖,但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區(qū)別,在于理念與對成功的執(zhí)著。對于企業(yè)而言,要成就卓越,同樣首先贏在理念,而理念能否落地,則關(guān)系到系統(tǒng)的建設是否成功。
  見微知著,從ZARA對商品運轉(zhuǎn)的這種嚴格要求,我們便可看到,ZARA整個系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種文化,這就是ZARA改變了傳統(tǒng)每6個月推出新貨的理念,而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀,使ZARA完全轉(zhuǎn)變一種思路去建構(gòu)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、信息、物流、終端體系,當企業(yè)系統(tǒng)得到完善,成功變是水到渠成的事了。
  許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式,而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎:一種基于“快”為導向的企業(yè)文化。所以,在一味追求“快”成功的慫恿下,在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下,中國企業(yè)卻對“快”銷售進行盲目追求,其結(jié)果往往導致了快滅亡,曾經(jīng)火爆中國的網(wǎng)絡直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例,導致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金\研發(fā)\流通等各個重要環(huán)節(jié)未能夯實、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴的前提下,企業(yè)過于追求快速擴張而引致處處失火,最后全盤崩潰。
  中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè),目前仍是沿用半年一次訂貨會的模式在進行操作。大多數(shù)企業(yè),商品設計、采購、生產(chǎn)的整個研發(fā)鏈條的推動力基本上依重在于半年一次的訂貨會表現(xiàn),經(jīng)銷商關(guān)注什么,企業(yè)便關(guān)注什么,而往往不是將最重點放在終端消費者的關(guān)注點上——當商品的表現(xiàn)力取決于經(jīng)銷商而非終端消費者時,信息的把握往往失真。
  在市場競爭中,商品便是子彈。我們都知道,在戰(zhàn)場中,彈藥的供應速度,以及彈藥的質(zhì)量,直接影響到競爭的成敗。ZARA對于企業(yè)經(jīng)營理念的顛覆,正是從“彈藥供應”的源頭抓起。ZARA設計師的工作與生活,便是掌握流行。他們經(jīng)常旅行世界各地,看展覽了解市場流行動態(tài),并立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新,ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝,一天就會設計出70件新作品。
  中國企業(yè)要學習ZARA,首當其沖要改變的是觀念,是面對競爭的態(tài)度,以及從設計源頭開始改變工作與生活的模式。如果國內(nèi)的企業(yè),設計師不是為應付每半年一次的訂貨會而工作,面料開發(fā)不是為每半年一次的訂貨會而開發(fā),而是轉(zhuǎn)變思路與模式,聚焦于市場流行資訊的變化,將接受市場的挑戰(zhàn)日;,將工作與生活融為一體,做到輕松而不放松,無時無刻都習慣可以從市場中汲取靈感,完成面料、設計作品的開發(fā)。那么,商品的競爭力自然便會得到提升。
  企業(yè)任何營運系統(tǒng)的建立,都是從經(jīng)營者的理念出發(fā)的。當企業(yè)的管理團隊在面對市場競爭上有清晰的理念,達成共識,研發(fā)、信息、物流、營運、市場營銷等系統(tǒng)建立的難題,便迎刃而解。事實上,ZARA的“買手”模式,并非獨創(chuàng),也是歐洲時裝界推崇多年的方式。事在人為,成功始于理念。轉(zhuǎn)變觀念,再去學習ZARA的模式,才能事半功倍。
  近年來,國內(nèi)企業(yè)學習ZARA模式也有不少初見成效的,多為網(wǎng)絡銷售領域及男裝領域的品牌。網(wǎng)絡直銷品牌VANCL側(cè)重于ZARA的買手模式。VANCL邀請韓國設計師團隊合作,并培訓了十多人的買手隊伍。這些買手在歐美、香港等地參加時裝節(jié),拜訪供應商,整合市場信息,提高設計團隊的市場反應能力。
  時尚休閑男裝品牌賓寶,則是從理念上打破傳統(tǒng)服裝企業(yè)的思維,不僅成為國內(nèi)第一個攜手風險投資機構(gòu)的傳統(tǒng)服裝品牌,而且在商品規(guī)劃上,打破傳統(tǒng)的訂貨規(guī)律,通過全面整合供應鏈,將設計延伸到合作供應商中去,有效提升商品設計能力,并將訂貨周期有效壓縮至每季。市場布局也采取更為靈活的合作模式。同時,賓寶借助電子商務的快速反應機制將新品上市周期縮減到最短,從而大大提升了商品的性價比。
  對于中國企業(yè)來說,ZARA是一個好老師,但是盲目模仿、表象化地學習ZARA模式卻只會使ZARA成為一個壞榜樣,誤導中國企業(yè)走向歧途。所以,中國企業(yè)要學習的不僅僅ZARA曾經(jīng)光彩奪目的成功故事,更應該研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失敗的教訓。學習一個人的成功,會讓我們明白通向成功的某種捷徑。研究一個人曾經(jīng)的失敗,更會令我們明白,所謂成功的捷徑其實只是懂得失敗中不斷反思與調(diào)整。人如此,企業(yè)更是如此。
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