ZARA模式成為中國企業(yè)的壞榜樣

       【中國童裝網(wǎng)】許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎，對ZARA模式的盲目簡單模仿只會誤導企業(yè)步入發(fā)展歧途。
　　近日，在浙江省工商局對進口品牌服裝質(zhì)量的抽檢中，Zara部分產(chǎn)品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上質(zhì)量“黑榜”。而從去年8月至今，有關(guān)部門在對ZARA品牌的檢測中，已有4次質(zhì)量不合格的“前科”。各大投訴網(wǎng)站上，消費者對其質(zhì)量的質(zhì)疑層出不窮。
　　與應對歐洲各大牌對設計版權(quán)侵犯的官司一樣，ZARA對質(zhì)量門事件采取置若罔聞的態(tài)度。其實，這與ZARA快速平價的定位緊密相關(guān)。作為源自歐洲服裝界快時尚風潮的推動者，ZARA以提供顧客“買得起的快速時尚服裝”為宗旨的服裝店，在短短的數(shù)十年間，ZARA品牌迅速邁進全球百大最具價值品牌之列，其母公司Inditex現(xiàn)在已成長為全球最大零售額的時尚服裝巨人。正是基于此定位，ZARA一向認為，為了追求快速與平價，必要時犧牲品質(zhì)是可以被接受的，特別是在消費者盲目追求品牌的中國市場之上。
　　ZARA在全球市場的成功顯然神化了ZARA這個品牌。ZARA的運作模式一向成為業(yè)內(nèi)專家立項研究、分析，國內(nèi)服裝企業(yè)爭相效仿的焦點，當其進入中國市場之后，ZARA模式幾乎成為所有中國所有服裝企業(yè)膜拜學習的對象。但事實上，ZARA對市場人群的定位、信息化系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等的創(chuàng)新模式，并不適合當下的中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)。
　　ZARA模式的成功，實質(zhì)上源自于對快時尚行業(yè)本質(zhì)的把握以及對市場競爭的深刻理解。作為是市場導向的服裝企業(yè)，ZARA的新衣服在生產(chǎn)出來之后無論運到世界任何地方，最慢48小時內(nèi)一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到2周內(nèi)更換一次新貨，真正做到貨如輪轉(zhuǎn)，而這種卓越的“快系統(tǒng)”正是最吸引中國服裝企業(yè)的之處。
　　但是，在現(xiàn)階段中國服裝企業(yè)一味地模仿ZARA的模式卻是有害，不僅“快系統(tǒng)”建立整個研發(fā)、營運、終端、信息物流體系需要耗費大量的資源，而且對于中國企業(yè)來說，運行“快系統(tǒng)”的理念如果不能得到徹底執(zhí)行的話，前期巨大的投入容易造成整個系統(tǒng)的癱瘓。
　　美國著名總統(tǒng)杜魯門說：不是每位讀書人都能成為領袖，但每位領袖必定是讀書人。領袖與讀書人的區(qū)別，在于理念與對成功的執(zhí)著。對于企業(yè)而言，要成就卓越，同樣首先贏在理念，而理念能否落地，則關(guān)系到系統(tǒng)的建設是否成功。
　　見微知著，從ZARA對商品運轉(zhuǎn)的這種嚴格要求，我們便可看到，ZARA整個系統(tǒng)已經(jīng)形成了一種文化，這就是ZARA改變了傳統(tǒng)每6個月推出新貨的理念，而是形成無時無刻不在應對市場競爭的理念。這種對市場競爭的顛覆式解讀，使ZARA完全轉(zhuǎn)變一種思路去建構(gòu)企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、信息、物流、終端體系，當企業(yè)系統(tǒng)得到完善，成功變是水到渠成的事了。
　　許多中國服裝企業(yè)只看到ZARA因“快”而成功的表面模式，而卻未能深入建構(gòu)起“快”企業(yè)所必須的核心基礎：一種基于“快”為導向的企業(yè)文化。所以，在一味追求“快”成功的慫恿下，在企業(yè)“快”文化完全為零的前提下，中國企業(yè)卻對“快”銷售進行盲目追求，其結(jié)果往往導致了快滅亡，曾經(jīng)火爆中國的網(wǎng)絡直銷服裝品牌PPG的倒閉就是其中最典型的案例，導致其走向失敗最主要肇因就是在企業(yè)資金\研發(fā)\流通等各個重要環(huán)節(jié)未能夯實、特別是產(chǎn)品品質(zhì)把控不嚴的前提下，企業(yè)過于追求快速擴張而引致處處失火，最后全盤崩潰。
　　中國的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，目前仍是沿用半年一次訂貨會的模式在進行操作。大多數(shù)企業(yè)，商品設計、采購、生產(chǎn)的整個研發(fā)鏈條的推動力基本上依重在于半年一次的訂貨會表現(xiàn)，經(jīng)銷商關(guān)注什么，企業(yè)便關(guān)注什么，而往往不是將最重點放在終端消費者的關(guān)注點上——當商品的表現(xiàn)力取決于經(jīng)銷商而非終端消費者時，信息的把握往往失真。
　　在市場競爭中，商品便是子彈。我們都知道，在戰(zhàn)場中，彈藥的供應速度，以及彈藥的質(zhì)量，直接影響到競爭的成敗。ZARA對于企業(yè)經(jīng)營理念的顛覆，正是從“彈藥供應”的源頭抓起。ZARA設計師的工作與生活，便是掌握流行。他們經(jīng)常旅行世界各地，看展覽了解市場流行動態(tài)，并立即將這些元素融入到新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝，一天就會設計出70件新作品。
　　中國企業(yè)要學習ZARA，首當其沖要改變的是觀念，是面對競爭的態(tài)度，以及從設計源頭開始改變工作與生活的模式。如果國內(nèi)的企業(yè)，設計師不是為應付每半年一次的訂貨會而工作，面料開發(fā)不是為每半年一次的訂貨會而開發(fā)，而是轉(zhuǎn)變思路與模式，聚焦于市場流行資訊的變化，將接受市場的挑戰(zhàn)日�；�，將工作與生活融為一體，做到輕松而不放松，無時無刻都習慣可以從市場中汲取靈感，完成面料、設計作品的開發(fā)。那么，商品的競爭力自然便會得到提升。
　　企業(yè)任何營運系統(tǒng)的建立，都是從經(jīng)營者的理念出發(fā)的。當企業(yè)的管理團隊在面對市場競爭上有清晰的理念，達成共識，研發(fā)、信息、物流、營運、市場營銷等系統(tǒng)建立的難題，便迎刃而解。事實上，ZARA的“買手”模式，并非獨創(chuàng)，也是歐洲時裝界推崇多年的方式。事在人為，成功始于理念。轉(zhuǎn)變觀念，再去學習ZARA的模式，才能事半功倍。
　　近年來，國內(nèi)企業(yè)學習ZARA模式也有不少初見成效的，多為網(wǎng)絡銷售領域及男裝領域的品牌。網(wǎng)絡直銷品牌VANCL側(cè)重于ZARA的買手模式。VANCL邀請韓國設計師團隊合作，并培訓了十多人的買手隊伍。這些買手在歐美、香港等地參加時裝節(jié)，拜訪供應商，整合市場信息，提高設計團隊的市場反應能力。
　　時尚休閑男裝品牌賓寶，則是從理念上打破傳統(tǒng)服裝企業(yè)的思維，不僅成為國內(nèi)第一個攜手風險投資機構(gòu)的傳統(tǒng)服裝品牌，而且在商品規(guī)劃上，打破傳統(tǒng)的訂貨規(guī)律，通過全面整合供應鏈，將設計延伸到合作供應商中去，有效提升商品設計能力，并將訂貨周期有效壓縮至每季。市場布局也采取更為靈活的合作模式。同時，賓寶借助電子商務的快速反應機制將新品上市周期縮減到最短,從而大大提升了商品的性價比。
　　對于中國企業(yè)來說，ZARA是一個好老師，但是盲目模仿、表象化地學習ZARA模式卻只會使ZARA成為一個壞榜樣，誤導中國企業(yè)走向歧途。所以，中國企業(yè)要學習的不僅僅ZARA曾經(jīng)光彩奪目的成功故事，更應該研究其促成成功背后的文化、理念、甚至失敗的教訓。學習一個人的成功，會讓我們明白通向成功的某種捷徑。研究一個人曾經(jīng)的失敗，更會令我們明白，所謂成功的捷徑其實只是懂得失敗中不斷反思與調(diào)整。人如此，企業(yè)更是如此。