奧康：從“小家族”到“大家族”

       【中國童裝網(wǎng)】王振滔表示：“如果說，讓我重新開始做的話，我還是希望家族開始做。但是你要把它做強做大必須脫離家族，因為家族沒有這么多的能人，你的家族也沒有這樣很規(guī)范的治理，必須脫離家族后把外面的人融進去，你才有新的起點。不然永遠停留在原地，也許可能是做久，但做不大。”
       1994年：“黃金搭檔”的分手
        1988年，一家名為永嘉奧林鞋廠的企業(yè)在溫州成立了，創(chuàng)辦者是王振滔、錢金波和另外一位合伙人。當時正值漢城奧運會舉辦期間，廠名“奧林”取意于“奧林匹克”。這是一個典型的“家庭作坊式”企業(yè)，其擁有的全部家當是：一臺制鞋機、三萬元注冊資金和幾個制鞋工人。
       王振滔和錢金波并不是一般的關系。1983年，剛滿17歲的王振滔去武漢打工，做起了木匠。除了堂舅，和他同行還有另外一個人，就是錢金波。由于錢金波已經(jīng)在武漢待過一年，因此成了他的師兄。兩人年齡相仿，很快成為了要好的朋友。1985年，王振滔放棄了木匠生涯，開始在湖北鄂州開店賣鞋，錢金波成為了他的第一個合伙人。兩人共同經(jīng)歷了火燒溫州鞋帶來的陣痛，又在1989年共同創(chuàng)辦了奧林鞋廠。此前，錢金波的外甥女嫁給了王振滔。這樣，兩人是師兄弟，是朋友還是親戚，錢金波成為了王振滔的妻舅，可謂是親上加親。
       奧林鞋廠成立后，王振滔和錢金波一人主外，一人主內。王振滔負責營銷，錢金波負責生產(chǎn)，兩人配合默契，讓奧林鞋廠實現(xiàn)了快速發(fā)展。
       1989年，奧林鞋廠的年產(chǎn)值只有10萬元。1991年，奧林鞋廠進行了股份制改造，開始了第一次規(guī)�；纳a(chǎn)擴建，當年產(chǎn)值即突破100萬元。1992年，奧林鞋廠又新建了2幢廠房，投入160多萬元購置機器設備，并新招聘300多名員工，當年的產(chǎn)值達到1280萬元。1993年，奧林鞋廠與外商合資組建了“奧康鞋業(yè)有限公司”。在短短三年的時間，奧康快速積累了資金與制鞋經(jīng)驗，也擺脫了家庭作坊式的生產(chǎn)方式，成為國內較早從規(guī)�；嵌葏⑴c競爭的制鞋企業(yè)。
       1994年，奧康在溫州已經(jīng)小有名氣，王振滔和錢金波也成為了人們羨慕的對象，但兩人卻因為一些家族矛盾而苦惱不已。
        和大多數(shù)溫州企業(yè)一樣，奧康是一個典型的家族企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以擰成一股繩，不計較利益得失，讓企業(yè)迅速完成原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和外來人員的加入，家族企業(yè)的一些弊端也不可避免地顯露出來。王振滔說：“舉個很簡單的例子，我們在公司上班的時候，比如說像舅舅過來，我肯定叫他舅舅，你想想，我要叫他舅舅，其他員工都是喊他舅舅，到底是舅舅大還是老總大，說不清楚了。有時候可能舅舅大于老總。”
       在那時，奧康有個奇怪的現(xiàn)象。每到吃飯時，公司的餐廳被人為地劃分為兩個區(qū)域：一邊是王、錢兩家的親戚，一邊是外來的員工。“我跟親戚們坐在一桌吃飯，下面的人就會覺得，我跟你吃飯就會檔次高一點。員工就不一樣，員工想，你們是自己人。親戚當中還有親戚，親戚有先后的，自然而然就形成一些矛盾，從原來小矛盾就變成大矛盾。我有時候處理的不是管理上的事情，而是內部的事情”，王振滔這樣形容當時的情景。
       王振滔感覺很痛苦，但又不知道該如何處理。親戚之間的矛盾越來越大，而且親戚又分為王家的和錢家的、早來的和晚來的、關系近和關系遠的，眾多的親戚形成了各種各樣的“幫派”，嚴重影響了公司的運營。
       為處理企業(yè)內部的矛盾，王振滔和錢金波都已焦頭爛額。有一天，在辦公室里，王振滔和錢金波面對面，相對無言。已經(jīng)對這些矛盾產(chǎn)生厭倦的王振滔表示“不想做了”，錢金波也立即表示自己不做了，企業(yè)交給王振滔。兩人很客氣，也很為難。隨后，兩人做出了一個艱難的決定：既然這樣，大家就分開吧。沒想到一提分家，雙方的親戚卻樂開了花。這些親戚的想法很一致：分開豈不是很好，我也成為新企業(yè)的創(chuàng)始人了，再把企業(yè)做起來就行了。
        就這樣，王振滔和錢金波這對“黃金搭檔”分手了。王振滔保留了廠房、設備，以及“奧康”這個品牌，錢金波則帶走了一批資金。
        親戚們很高興，但王振滔卻陷入了深深的痛苦，因為分手并不是自己想要的結果。在回憶和錢金波的合作時，王振滔至今仍然充滿了感激之情：“對于分手，我們兩個是不高興的，因為兩個人的感情，從師兄、朋友、親戚，沒有什么話不說的。另外一個，我們兩個搭配，現(xiàn)在回憶起來，包括現(xiàn)在很多人說，也是史無前有的，我們兩個人沒有產(chǎn)生任何的矛盾、任何的隔閡，我們兩個從師兄到現(xiàn)在沒有紅過一次臉。”
       由于缺少流動資金，再加上一批員工也隨之離開，奧康陷入了成立以來的第一次危機，在相當長的一段時間內，一直處于半做半停的狀態(tài)，直到1997年才擺脫了困境。1997年，王振滔聘請了職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，奧康開始向現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)轉型。1998年之后，奧康又進入了一個快速發(fā)展的時期，在溫州制鞋行業(yè)逐漸成為了老大。
       分手后，是師兄，又是朋友，還是妻舅的錢金波，再也沒有和王振滔合作過。但兩人都分別開辟了一片天地，王振滔領導奧康成為了中國的鞋王，錢金波則創(chuàng)辦了“紅蜻蜓”，成為了和王振滔并肩的鞋業(yè)巨頭。
       2001年：“杯酒釋兵權”
        2001年春節(jié)前的一天中午，在溫州的人人國際酒店，王振滔大擺筵席，召集所有和奧康有關系的親戚吃飯。大家開始有說有笑，但吃著吃著卻感覺有點異常。象撥蚌、三文魚、龍蝦……一道道的菜都是生吃的。有人心里打起了鼓，老總有什么特別的用意？終于，最后一道，也是惟一的一道“熱菜”上來了，竟然是饅頭，眾人臉上再也沒有了絲毫的笑意。
       飯后，眾人被王振滔請到了一間會議室。王振滔說：“為什么今天吃這么多生的呢？因為我很生氣。”隨后，王振滔講起了一件件因為親戚之間互相遷就而損害企業(yè)利益的事，下面坐著的親戚如坐針氈。最后，王振滔堅定地表示，以后只要和鞋相關的東西大家都不要做了，做其他的，我可以幫助。這時，大家終于明白過來，原來王振滔是在上演一幕現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權”。
       王振滔回憶道：“我當時就說，毫無疑問，走過的歷程當中也發(fā)現(xiàn)很多親戚不利于我們企業(yè)發(fā)展的。影響了我們這個品牌、影響了質量。再這樣下去的話，幾年以后也許這個品牌就沒了，可能就不發(fā)展了，對我來講是極大的痛苦。所以在這次會議當中，我就跟他們說，以后只要跟鞋有關系的東西，我們這個企業(yè)親戚這塊就不要介入。除了鞋之外的，其他方面我都可以幫助你。”
       王振滔為什么要這么做？事情的導火索是一次退貨事件。
       2000年的一天，王振滔的三舅突然來到他的辦公室。找上門來的原因是，因為印刷質量不符合標準，王振滔堅決要把外甥送來的價值百萬的皮鞋包裝盒退回。三舅是來求情的：都是自己人，何必這么較真？只要鞋的質量好就可以了，包裝盒并不是太重要。王振滔卻堅執(zhí)己見：“質量好當然也包括包裝盒的質量，消費者買回去就知道了。”兩人發(fā)生了激烈的爭吵，說服不了王振滔，舅舅又找到王振滔的母親求情，但母親卻堅決站在兒子這一邊。最終的結果是，包裝盒退掉了，錢也付了，舅舅家的孩子退出了奧康集團供貨商的隊伍。
       這件事后，王振滔開始檢查企業(yè)里一些和親戚有關的部門，結果讓他大吃一驚。所有重要和關鍵的供貨，例如皮料、鞋底、包裝盒等都是由親戚們在做，由于有這層關系，讓外來的員工無法嚴格管理，以次充好時有發(fā)生。
       1994年，王振滔覺得自己陷入了兩個家族的圈子，所以和錢金波分手。沒想到，時隔多年，自己又陷入了另外一個圈子。“這個圈子雖然很小，時間大了以后，跟原來大圈子是一樣的。所以對我來講，壓力跟原來是一樣大的。”王振滔說。這次該何去何從？
       最終，王振滔選擇用一頓“生吃宴”來解除和所有親戚的關系。親戚們在奧康發(fā)展過程中做出了很大貢獻，如果繼續(xù)遷就會影響奧康的發(fā)展，但如果“大義滅親”就是“過河拆橋”，不講一點親情了。于是，王振滔選擇了折中的辦法，親戚們不要再做和鞋相關的東西，但做其他的可以幫助。
       在“生吃宴”后，所有親戚都退出了奧康，只有王振滔的一個外甥因為擅長研發(fā)而留在了研發(fā)中心。公司需要的原料，從此也不再采取供貨的方式，而是采用招標。此后，奧康集團開始迅猛發(fā)展起來。
       如今，奧康幾乎所有中高層都是外來的和尚，并且形成了一種用人標準：用最能干的而不是最親的。
  &nb