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娃哈哈進(jìn)軍童裝行業(yè)之戰(zhàn)略反思(一)

2008-1-28 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印】   模特評(píng)選   童裝論壇

    娃哈哈進(jìn)軍童裝行業(yè)之戰(zhàn)略反思

       兩年前,娃哈哈集團(tuán)在北京宣布,與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手,全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè),目標(biāo)三個(gè)月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店,計(jì)劃年度銷售額超10億元!一石激起千層浪,消息傳出,當(dāng)時(shí),食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼! 

  而事實(shí)是,娃哈哈童裝專賣店頂峰時(shí)期總數(shù)不到800家,與達(dá)利的合作不到半年便勞燕分飛,至于年實(shí)際營業(yè)額則只有計(jì)劃中的十分之一!而今,雖然出師不利,娃哈哈童裝仍然頑強(qiáng)的力推新品,強(qiáng)打廣告,以圖扭轉(zhuǎn)局勢,希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來,會(huì)有奇跡嗎?會(huì)重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎? 

  筆者現(xiàn)部分公布當(dāng)年獻(xiàn)給娃哈哈總裁(宗慶后)關(guān)于“娃哈哈童裝的戰(zhàn)略的分析與建議”,可惜,其中的許多建議和分析,沒有引起足夠的重視,不然或許不會(huì)出現(xiàn)娃哈哈童裝如今進(jìn)退維谷,尷尬的局面。下面的文章寫于兩年以前,現(xiàn)基本原汁原味的獻(xiàn)給各位,筆者只是想說明兩個(gè)問題: 

  ――戰(zhàn)略決定成!當(dāng)戰(zhàn)略有明顯的問題時(shí),即便是無懈可擊的策略,也無濟(jì)于事。ê螞r策略運(yùn)作也遠(yuǎn)非所愿)因?yàn)椋鹤稣_的事永遠(yuǎn)比正確的做事重要! 

  ――人無完人,創(chuàng)造中國企業(yè)界奇跡的娃哈哈領(lǐng)袖,也有考慮不周,馬前失蹄的時(shí)候,何況一般的企業(yè)?專業(yè)的,實(shí)干的智囊畢竟有其不可替代的作用,關(guān)鍵是懂得如何珍惜,如何利用! 

  娃哈哈,中國食品飲料業(yè)公認(rèn)的老大,2001年銷售額超63億元(2003年度號(hào)稱已超100億元),奶飲料、瓶裝水、八寶粥等市場份額穩(wěn)居第一,非?蓸、茶飲料、果汁飲料則增長強(qiáng)勁,年盈利達(dá)9億元。在健力寶、樂百氏、旭日升等紛紛衰落之時(shí),飲料巨擎娃哈哈成為可口可樂、百事可樂、頂新(康師傅)、統(tǒng)一眼中最強(qiáng)勁的對(duì)手,而此時(shí)娃哈哈一方面開展“三全戰(zhàn)役”全面抗衡飲料業(yè)各大頂尖高手,另一方面卻分身進(jìn)入陌生的童裝產(chǎn)業(yè),到底原因何在? 

  從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度分析:飲料產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和規(guī)模有限,限制了娃哈哈的發(fā)展速度,娃哈哈必須要找新的增長點(diǎn)。2001年娃哈哈年產(chǎn)飲料200余萬噸,占有中國飲料市場20%的市場份額,向上拓展的空間的確非常有限,進(jìn)入市場潛力巨大、品牌集中度低的童裝產(chǎn)業(yè),成為娃哈哈多元化發(fā)展戰(zhàn)略中的首選。杭州市政府300萬元重獎(jiǎng)宗慶后時(shí),宗慶后豪言:“娃哈哈創(chuàng)建15年來積累的資產(chǎn)要多于李嘉城創(chuàng)業(yè)前20年所積累的資產(chǎn),我要做杭州的李嘉城!”,正是有如此遠(yuǎn)大的,令人驚嘆的雄心壯志,促使58歲高齡的宗慶后痛下決心進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)。15年來,娃哈哈一直采用集中化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1994-2003連續(xù)9年成為中國飲料業(yè)營業(yè)規(guī)模與利潤的雙料冠軍,積累了雄厚的原始資本;在娃哈哈總裁宗慶后“要做杭州的李嘉城”遠(yuǎn)大理想的指引下,娃哈哈制定了多元化發(fā)展的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,選擇童裝業(yè),僅僅是娃哈哈多元化發(fā)展的第一步,如果第一步走的穩(wěn)健,則進(jìn)軍兒童日化用品,文化用品,則可能是娃哈哈發(fā)展戰(zhàn)略的第二步,第三步。 

  從企業(yè)家個(gè)人動(dòng)機(jī)角度:眾所周知,娃哈哈是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)。多年來,娃哈哈不設(shè)副總經(jīng)理,由宗慶后獨(dú)掌大權(quán)。但是,自1996年娃哈哈引進(jìn)達(dá)能資本后,娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)存在重大隱患。目前,娃哈哈食品飲料主業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)大致如下:達(dá)能占51%,國家占25%,宗慶后個(gè)人占15%,企業(yè)員工合計(jì)占10%。雖然由于娃哈哈近年來的突出表現(xiàn),宗慶后成為法國達(dá)能總部的坐上賓,但是,宗慶后能否持續(xù)保證娃哈哈在飲料業(yè)的高速成長?資本終究以逐利為目的,一旦利潤達(dá)不到達(dá)能的要求時(shí),宗慶后能否掌控娃哈哈的食品飲料主業(yè)則成為未知數(shù)。樂百氏合資僅一年,因盈利達(dá)不到達(dá)能要求,樂百氏創(chuàng)始人何伯權(quán)就不得不含淚出局。前車之鑒,后事之師,更何況娃哈哈與達(dá)能的合作一直不愉快----自96年合資后,達(dá)能欲委派財(cái)務(wù)、營銷等職業(yè)經(jīng)理人來介入娃哈哈的管理,娃哈哈均不與理睬,達(dá)能高層對(duì)娃哈哈的評(píng)價(jià)是“秀才遇見兵,有理說不清”(外界盛傳,因?yàn)橛羞_(dá)能管理、技術(shù)與人才的介入,才有娃哈哈的大發(fā)展,這其實(shí)是誤解)。自合資后,宗慶后深知其中的隱患,采用多方引進(jìn)合資方,以集團(tuán)公司名義在外地設(shè)廠等多種形式令公司產(chǎn)權(quán)復(fù)雜化,以盡可能消除將來的隱患。但是,這一切仍然治標(biāo)不治本,只有多元化跨行業(yè)發(fā)展,淡化飲料業(yè),才有可能真正擺脫達(dá)能掌控的陰影,這可能是娃哈哈總裁宗慶后痛下決心多元化發(fā)展的深層戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。 
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