【中國童裝網(wǎng)】近年來，從震驚全球的美國安然丑聞，到中航油投資金融衍生品失��；從巴林銀行瞬間的轟然崩塌，到國內(nèi)央企套期保值的屢屢巨虧，慘痛的歷史已經(jīng)一次次給世人敲響了警鐘。面對瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，如何有效地降低企業(yè)的經(jīng)營風險，已經(jīng)成為中國的企業(yè)家和行業(yè)監(jiān)管者長久思考的問題。
為此，行業(yè)監(jiān)管部門首先發(fā)力，選擇企業(yè)內(nèi)部控制作為風險管控的重要手段。2008年，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎規(guī)范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系；對內(nèi)部控制的要求在國有企業(yè)及其其它類型企業(yè)中逐步推進。在這樣的政策要求之下，我國的服裝企業(yè)當然不能置身其外。
在和一些企業(yè)家的溝通交流中，筆者了解到，很多的企業(yè)經(jīng)營者仍將內(nèi)部控制體系的建設，僅僅視為滿足監(jiān)管部門管控需要的一項工作。但是，筆者認為：無論是從我國服裝行業(yè)的現(xiàn)狀，還是從我國服裝企業(yè)的實際需求，內(nèi)部控制體系的建設都將是我國服裝企業(yè)實現(xiàn)管理提升的新契機。我國的服裝企業(yè)，在滿足相應的監(jiān)管需要的同時，通過內(nèi)控體系建設的項目，完全可以為企業(yè)自身提供更多深層次的價值，獲得管理能力的全方位提升，實現(xiàn)真正的內(nèi)部能力成長，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，進而滿足企業(yè)家對于有效地降低企業(yè)經(jīng)營風險的訴求。
我國的服裝企業(yè)受到經(jīng)濟環(huán)境變化的影響，面臨著戰(zhàn)略轉型和產(chǎn)業(yè)轉型，企業(yè)的運營風險客觀上相應增大，因而對企業(yè)風險管理也提出了新的要求。就外部市場來看，服裝行業(yè)遇到了前所未有的供需狀況變化，這使得企業(yè)必須積極應對才能生存下來；就企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營來看，很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時間的快速發(fā)展之后，積累了很多突出的矛盾和問題，重要的業(yè)務環(huán)節(jié)也存在著大量潛在的風險，而且對于追求規(guī)模經(jīng)濟的服裝企業(yè)來說，也面臨著管控模式不斷優(yōu)化的挑戰(zhàn)。因而，我國的服裝企業(yè)需要高度重視企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險，在戰(zhàn)略層面、內(nèi)部管理領域進行適時地調(diào)整，而內(nèi)部控制和風險管理將有效地幫助企業(yè)降低風險、安度難關。
而且，深受經(jīng)濟周期影響的我國服裝企業(yè)，也應該在本輪經(jīng)濟大調(diào)整中勤修內(nèi)功。雖然不同的企業(yè)在這場經(jīng)濟危機面前所受到的影響程度是不同的、所面臨的問題也是不同的，但是由于未來我國產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整的可預期性，以及這次世界經(jīng)濟危機發(fā)展的不確定性，都將深刻的改變我國的服裝行業(yè)。因此，我國的服裝企業(yè)也必須以生存為前提，在大調(diào)整中不斷地提高自身的風險應對能力，以保證企業(yè)長期、穩(wěn)定地發(fā)展。
基于對于我國服裝企業(yè)現(xiàn)狀的分析，結合長期以來對于企業(yè)內(nèi)部控制的關注和理解、大量項目實施中的積累和認識，筆者建議：在本輪全球經(jīng)濟調(diào)整中深受影響的我國服裝企業(yè)，為實現(xiàn)內(nèi)部管理能力的全面提升，內(nèi)控體系建設更應該遵循“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以風險控制為核心、以管理提升為目標”的實施原則：
1、以企業(yè)戰(zhàn)略為導向：內(nèi)部控制體系建設，不僅不能游離于企業(yè)的戰(zhàn)略之外，而且應該是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，以企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展階段、戰(zhàn)略實施路徑等為參考依據(jù)，在全面系統(tǒng)構建內(nèi)控體系的同時，合理選擇重點的模塊進行深入實施，從而保證內(nèi)控體系的適應性和針對性。
2、以風險控制為核心：無論是《薩班斯法案》、COSO框架，還是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，風險控制都是核心目標所在。實施全面的風險控制是內(nèi)控體系建設的關鍵，貫穿項目實施的全程。
3、以管理提升為目標：依托內(nèi)控體系的建設，從橫向和縱向的管控需要出發(fā)，完善企業(yè)的組織架構。通過管理制度、管理流程體系的重新構建，以科學化的管理手段提升企業(yè)的運營效率，進而實現(xiàn)管理能力的全面提升。
依照上述的原則，在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設的實施過程中可以分五個階段：
第一階段：企業(yè)戰(zhàn)略的梳理：通過企業(yè)戰(zhàn)略的梳理與識別，明確企業(yè)的發(fā)展方向與業(yè)務特點，以此為基礎可以進一步明確企業(yè)戰(zhàn)略對于內(nèi)控建設的要求；針對企業(yè)的發(fā)展訴求，以及產(chǎn)品特點，確定企業(yè)經(jīng)營風險的主要類別，進行針對性的設計與規(guī)劃。
第二階段：企業(yè)運營環(huán)境的分析：根據(jù)內(nèi)部控制體系的需要，通過資料研讀、人員訪談、問卷調(diào)研、跟蹤分析等各種方式，以核心產(chǎn)品、關鍵業(yè)務模塊為重點對現(xiàn)有的內(nèi)部管理體系進行全面系統(tǒng)的評估分析，明確企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)階段的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，匯總企業(yè)經(jīng)營風險的分布情況，確定內(nèi)部控制體系建設重點。
第三階段：內(nèi)部控制體系的設計：以企業(yè)戰(zhàn)略為指導、以運營環(huán)境的分析評估結果為基礎，圍繞內(nèi)部控制框架的控制環(huán)境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個方面的具體要求，設計公司級的內(nèi)部控制體系。
第四階段：內(nèi)部控制體系的建設：流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設，這是內(nèi)部控制體系建設的核心環(huán)節(jié)。把通過戰(zhàn)略梳理確定的關鍵風險區(qū)域歸結成流程地圖，對現(xiàn)有的流程進行描述，并找到這些流程中的風險點、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內(nèi)部控制措施、風險控制目標等。對于IT（信息系統(tǒng)）而言主要關注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內(nèi)部控制體系的建設，要形成企業(yè)的風險控制矩陣，系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風險并制訂相應的控制措施。
第五階段：內(nèi)部控制體系的固化與優(yōu)化：一方面，通過建立完善的公司制度流程體系，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系的固化。以制度流程的形式建立企業(yè)內(nèi)部控制的體系文件，包括內(nèi)部控制的全部模塊，并在此基礎上形成持續(xù)的優(yōu)化機制。另一方面，對已經(jīng)設計完成的公司級內(nèi)控、流程級內(nèi)控以及IT級內(nèi)控進行跟蹤測試。通過這樣的方式，發(fā)現(xiàn)運行中存在的缺陷與問題，并提出相應的整改意見與建議，進行彌補內(nèi)控體系的運行缺陷，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的進一步優(yōu)化，為企業(yè)的實際經(jīng)營提供支持。
第一、第二個階段通過戰(zhàn)略梳理和運營環(huán)境分析明確內(nèi)控的要求，第三、第四個階段是內(nèi)控建設的核心，通過公司級、流程級和IT級的內(nèi)部控制，完成對公司內(nèi)部控制風險的識別和完善。最后通過第五個模塊，即內(nèi)控測試以及體系文件的生成，為公司內(nèi)控建設形成指導性的體系，同時針對運行缺陷進行適當?shù)卣模蛊髽I(yè)內(nèi)部控制建設上一個臺階，最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的固化與優(yōu)化。
以上述實施原則而進行的內(nèi)控體系建設，對于服裝行業(yè)的上市公司以及大中型企業(yè)來說，不僅僅意味著滿足在運營方面更多的監(jiān)管要求，而且是也將實現(xiàn)管理科學化和專業(yè)化的變革。
綜上，在復雜多變的市場環(huán)境中，我國的服裝企業(yè)應該充分利用好內(nèi)控體系建設的契機，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度著眼，從企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，全方位的實現(xiàn)運營風險的控制，為企業(yè)的管理水平帶來全面的提升，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。
