中國內(nèi)衣這些年發(fā)展十分迅猛，每年都以20%的高速度增長，去年全國的銷售額超過1000億元。我對中國內(nèi)衣市場的研究與內(nèi)衣品牌的經(jīng)營有5年多的時間，最近我發(fā)現(xiàn)，兩大怪現(xiàn)象正在影響著中國內(nèi)衣業(yè)的快速健康發(fā)展。
**大怪現(xiàn)象是，為什么保暖內(nèi)衣品牌年年換客戶，而經(jīng)銷商卻是年年找品牌？
內(nèi)衣生產(chǎn)的技術(shù)門檻并不是很高，廠家進(jìn)入這個行業(yè)后，通常采用“一款保暖產(chǎn)品+一個保暖概念+一名形象代言人+一條狂轟濫炸的廣告+一場瘋狂的打折與促銷活動”的營銷模式，快速淘金。這種殺雞取卵近乎掠奪式的炒作營銷，傷害了廣大消費者與零售商，最終也深深傷害了生產(chǎn)廠家。
第二大怪現(xiàn)象是，為什么經(jīng)銷商不滿足于“小富即安”，而做大做強又那么難？
大多數(shù)內(nèi)衣經(jīng)銷商目前正處于或即將結(jié)束原始資本積累期，他們大多是干個體起家的，很少受過相關(guān)專業(yè)的高等教育，如今一部分雖然注冊了商貿(mào)公司，但實際上與個體經(jīng)營沒有本質(zhì)的區(qū)別，完全是家族式管理，制約著團(tuán)隊建設(shè)。沒有好的團(tuán)隊，營銷網(wǎng)絡(luò)與終端管理也就無從談起。團(tuán)隊、網(wǎng)絡(luò)、終端已成為制約經(jīng)銷商做大做強的三大瓶頸。
到底應(yīng)建立一種什么樣的廠商關(guān)系，經(jīng)銷商怎樣才能升級呢？我們不妨先來看看中國內(nèi)衣行業(yè)廠商關(guān)系的演變歷程。
傳統(tǒng)的廠商關(guān)系：層級型、長渠道
這是一種粗放型的廠商關(guān)系，起源于計劃經(jīng)濟(jì)時代，從省級紡織品公司到地市級百貨站，對貨品擁有單一供應(yīng)權(quán)，形成了一個從上至下的計劃供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，層級較多，渠道較長。其優(yōu)勢是廠家能通過設(shè)置省級甚至大區(qū)總經(jīng)銷，利用已有的網(wǎng)絡(luò)快速拓展市常但也有明顯的不足：一是隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，形成于計劃經(jīng)濟(jì)時代的網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢逐漸淡化；二是廠商關(guān)系的不穩(wěn)固，容易導(dǎo)致總經(jīng)銷以下多級分銷關(guān)系的不穩(wěn)定；三是廠家貨品通過多級層層加價，終端客戶利潤空間不大，而總經(jīng)銷商卻在獲取暴利，最終影響到終端客戶的積極性；四是總經(jīng)銷商完全掌握著分銷網(wǎng)絡(luò)與終端，廠家與眾多分銷商及其市場形成了信息阻隔，廠家實際上成了“瞎子”與“聾子”。
現(xiàn)在的廠商關(guān)系：扁平型、短渠道
這是近兩年來保暖內(nèi)衣廠家廣泛采用的一種模式。它們認(rèn)為，隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大，省級總經(jīng)銷沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實力與運作能力來支撐，并且擔(dān)心總經(jīng)銷商獲取暴利影響分銷商的積極性，所以在市場表現(xiàn)不佳的時候，它們往往拿總經(jīng)銷商來當(dāng)替罪羊，紛紛取消省級總經(jīng)銷，而是直接與地市縣級客戶合作。這樣以來，一方面地市縣級客戶少了先前的層層加價，有了更大的利潤空間，吸引力大增；另一方面廠家更容易掌握市場一手信息，有利于其整合市場資源。然而，這種模式從產(chǎn)生的那一天起就存在著先天不足，一是市場表現(xiàn)不好，廠家就歸咎于總經(jīng)銷商，撤換總經(jīng)銷商。二是取消總經(jīng)銷后，也會隨之出現(xiàn)三大問題：保暖內(nèi)衣銷售集中在旺季，也就是秋冬季，貨物能否及時到達(dá)直接影響著經(jīng)銷商的收益。沒有了省級總經(jīng)銷，地市縣級經(jīng)銷商從廠家那里往往無法及時拿到貨，這是物流配送問題；利潤空間大了，便容易出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，而廠家路途遙遠(yuǎn)，鞭長莫及，這是市場管理問題；地市縣級經(jīng)銷商各掃自家門前雪，省一級的媒體廣告投放、區(qū)域統(tǒng)一促銷活動難以展開，這是資源整合與配置問題。有的廠家為解決這些問題在全國各地設(shè)立了分公司或辦事處，但卻加大了內(nèi)部管理的難度。而區(qū)域市場一旦出現(xiàn)問題，廠家往往是撤走駐外分支機構(gòu)，把風(fēng)險甩給了地市縣級客戶。
未來的廠商關(guān)系：多維生態(tài)關(guān)系鏈
這種模式下的廠商關(guān)系，不是簡單的優(yōu)勢互補，而是建立在共同事業(yè)平臺上的追求市場份額與規(guī)模利益**化的戰(zhàn)略聯(lián)盟。廠家同時與省級運營商、地市縣級分銷商合作，直接操控終端市場，及時掌握市場信息，審時度勢，運作市常地市縣級分銷商一方面直接與廠家合作，實現(xiàn)市場利潤**化；另一方面與省級運營商合作，享受快捷便利的物流配送、市場管理與服務(wù)。省級運營商通過規(guī)范市場與物流服務(wù)，與廠家一起取得區(qū)域市場份額**化，獲得規(guī)模利潤。所以，省級運營商既不用擔(dān)心地市縣級分銷商與自己的利益之爭，因為地市縣級分銷商的利益在與廠家的合作中得到了保障，并且還享受到了省級運營商免費提供的市場服務(wù)；另外，省級運營商也不用擔(dān)心被廠家替換掉，因為是廠家在全程參與指導(dǎo)區(qū)域市場的運作，而省級運營商更多的是執(zhí)行層面，而且從廠家獲得的也僅僅是一種規(guī)模利潤而非暴利。由此可以看出，廠家、省級運營商、地市縣級分銷商之間形成了一種建立在共同價值基礎(chǔ)上的緊密多維生態(tài)關(guān)系鏈，誰也離不開誰，誰都需要別人的支持與幫助。
在這種新型廠商關(guān)系中，運營商扮演著非常重要的角色：一是物流配送中心，在區(qū)域市場為分銷商提供貨品配送服務(wù)；二是資源整合中心，對區(qū)域市場的資金、貨品、廣告、促銷等資源進(jìn)行有效的整合與配置，**限度地挖掘市場潛力；三是市場管理中心，規(guī)范區(qū)域市場的品牌建設(shè)，防止竄貨，確保區(qū)域市場健康發(fā)展；四是規(guī)模利潤中心，運營商并不是通過加價產(chǎn)生利潤，而是通過擴(kuò)大市場份額與提供良好的市場服務(wù)，獲得廠家額外支付的市場管理費，純粹是一種規(guī)模利潤。
市場操作案例
我在研究了解這一新型的廠商關(guān)系后，去年在山東市場進(jìn)行了試點，設(shè)立了我們公司的**個省級運營商。
我們選中的山東運營商曾在一個地級市經(jīng)銷過一個知名內(nèi)衣品牌，但它是**次做省級運營商，在山東地市縣級經(jīng)銷商中的影響力有限。為此，我們委派了一個市場拓展小組，以廠家名義直接開發(fā)地市縣級分銷商，解決了山東運營商的網(wǎng)絡(luò)難題。山東各地的客戶如從位于武漢的廠家拿貨，路途運輸時間需要5到10天；如從濟(jì)南運營商處拿貨，就可以朝發(fā)夕至，在銷售旺季就可以搶到寶貴的時間。另外，從濟(jì)南運營商處拿貨，價格與從廠家拿貨價格一樣，并且還節(jié)省了武漢到濟(jì)南的運費，因此分銷商很樂意從濟(jì)南拿貨。山東運營商掌握著全省總量5%的廣告資源，用于省級廣告媒體和區(qū)域性促銷支持，地市縣級分銷商能免費享受這些資源，當(dāng)然是積極配合，因此對區(qū)域市場推廣與市場潛力挖掘有著巨大幫助。為了更好地輔導(dǎo)山東運營商與地市縣級分銷商，我們由銷售部、客服部、市場部、產(chǎn)品部相關(guān)職能經(jīng)理組建了一個山東市場項目小組，開通廠商“綠色通道”，隨時解決市場問題。山東運營商操作全省市場，去年一年實現(xiàn)銷售額1240萬元（廠供價）。我們付給其10%的管理費，山東運營商共獲毛利124萬元。此外，山東運營商還負(fù)責(zé)濟(jì)南及另外一個地級市的銷售工作，銷售額為650萬元，毛利率為18%，共獲毛利117萬元。這兩項相加，山東運營商全年共獲毛利240多萬元，獲純利150多萬元，取得了不錯的規(guī)模利潤，成為山東市場赫赫有名的金牌內(nèi)衣經(jīng)銷商。
由此可看出，在這一新型廠商關(guān)系模式下，廠家降低了市場建設(shè)與管理成本，掌握了市場網(wǎng)絡(luò)與信息，實現(xiàn)了市場份額**化。運營商則降低了市場開發(fā)與管理成本，有效整合與配置了區(qū)域資源，贏取了市場規(guī)模利潤。分銷商則降低了物流成本，共享區(qū)域資源，獲得了**的利潤空間�？梢�，這才是真正的廠家、運營商、分銷商多贏。
經(jīng)銷商升級為金牌運營商，首先必須解決制約經(jīng)銷商發(fā)展的三大難題，即團(tuán)隊、分銷、終端問題。為此，我在中國內(nèi)衣行業(yè)首次提出了經(jīng)銷商升級的“321工程”。
解決經(jīng)銷商升級三大難題的“321工程”“321工程”指揮部下設(shè)五個項目組：銷售部牽頭的網(wǎng)絡(luò)項目組，對全國市嘗地方網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)、終端網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行系統(tǒng)、縝密、規(guī)范的指導(dǎo)；市場部牽頭的終端項目組，對終端建設(shè)、培訓(xùn)、管理等制訂詳細(xì)的作業(yè)章程；客戶服務(wù)部牽頭的服務(wù)項目組，確定網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立符合市場需求的科學(xué)服務(wù)體系；人力資源部牽頭的團(tuán)隊項目組，重點建立以營銷團(tuán)隊為核心的組織保障體系，給客戶銷售團(tuán)隊、市場團(tuán)隊提供管理輔導(dǎo)范本；產(chǎn)品部牽頭的產(chǎn)品項目組，根據(jù)中國地域遼闊、區(qū)域差別大等特點，為重點市場量身定做產(chǎn)品。針對經(jīng)銷商的三大瓶頸，各項目組要制定詳細(xì)的作業(yè)指導(dǎo)書，以利于客戶依葫蘆畫瓢，實現(xiàn)經(jīng)銷商的快速升級。我們在總結(jié)山東市場成功運營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又在全國6個重點市場設(shè)立了省級運營商，目前發(fā)展勢頭很好。
