一、廠家渠道要扁平,分銷商渠道就得扁平,但分銷商渠道的扁平化要有可行的土壤。
渠道的扁平化往往對應的是渠道層級的縮短。而對多數(shù)企業(yè)來說,要縮短渠道層級通常只有兩條途徑,一是自己跨過中間的分銷商,二是讓渠道體系內的分銷商縮短自己到達終端客戶的層級——由于資源及能力的限制,這是更為普遍的情形。
但如此一來問題就出現(xiàn)了。因為不少企業(yè)在渠道扁平化運動中,會對分銷商的渠道是否適宜扁平化而欠考慮。這增加了廠家渠道扁平運動難以繼續(xù)與達致目的的幾率。
對A公司來說,它的分銷商之所以會在扁平化嘗試后,回到原點,原因就在于:渠道扁平化、直接做終端客戶的利益誘惑,不足以對抗原來多層次運做流通渠道的投入產出比——對分銷商來說,如果自己手上的多數(shù)產品還需要依托下游的渠道商分銷流通,就難以因為一個或某幾個產品的扁平化運做,而去開罪自己需要繼續(xù)依賴下去的渠道伙伴。
也就是說我們的分銷商是否適宜扁平化,往往離不開行業(yè)渠道的扁平化進程及環(huán)境,及其分銷商的資源、能力、贏利模式、意愿等因素的考量。
二、深度扁平化與適度扁平化。
這又是容易受到忽略的一個問題。對許多企業(yè)來講,一提到扁平化,就想到“一竿子插到底”的大動作,不是招兵買馬,在沒有辦事處、分公司的地方設立辦事處、分公司,就是把某個分銷商原來的地盤劃小,增設新的渠道商分而治之。
對我們來講,這就象吃飯一樣,但是“一口氣吃成胖子”的結果,往往是把自己噎著。事實上,眾多的企業(yè),在開始扁平化的時候,都是不適合一來就進行深度扁平的,更適合的辦法是,先開展適度扁平,而后循序漸進至深度扁平。
比如,在我們還沒有能力四處建辦事處、分公司的時候,適度補充銷售人員幫助分銷商協(xié)銷,先將業(yè)務流程與管理流程等扁平化,就將是我們更好的選擇。
就案例中的A公司來講,它因人員新增等造成的銷售成本的增加,因為資源及能力所限,而無法對新增的分銷商提供必要的支持,及其因此帶來的一系列后遺癥,都是因為扁平化運動的急進而導致的惡果。
A公司及其更多開展渠道扁平化的企業(yè),都有必要參考以上兩點。對A公司來講,還有其他需要注意的嗎?
重新整合渠道價值鏈
忙乎了“半天”的扁平化,現(xiàn)在因為分銷商重回老路,而趨于擱淺,這對任何企業(yè)來講,都是一件比較惱火的事情。但這并不可怕,因為,反復,正是渠道運做的一條基本規(guī)律。只是渠道可以反復,但問題不能重復。
問題如何才能不重復下去呢?對受困扁平化的A公司來講,還有這么幾點需要注意。
一、對分銷商來講,難以直接貢獻利益的針對終端客戶的服務,其質量是難以在分銷商那里得到保障的。
在這種情況下,通常只有三條路可以走:一是利誘,讓這種服務能給經銷商帶去讓他們心動的價值;二是脅迫,把服務的質素要求與分銷商的既得利益考核捆綁得更緊,但這往往會和企業(yè)的行業(yè)地位、產品地位及行業(yè)現(xiàn)行規(guī)則有較大的關聯(lián);三是收聚,與其讓分銷商因為服務砸牌子,不如收聚分銷商的服務責權,全部交給第三方的服務提供商。
二、調整分銷商密集度。
就象A公司,將一些二批商設為區(qū)域總代理一樣,眾多的企業(yè)都會在渠道扁平化進程中,出現(xiàn)分銷商越設越多,地盤越劃越小的情況。
這種情況,比較容易引發(fā)一個惡果,那就是看起來在地上精耕細作的“勞動力”增多了,但實際上是大家一個一小塊地,誰也難以吃飽難以過好,而且這還需要我們分發(fā)出去更多的種子、肥料、耕種的工具及技術服務投入。如果有人想過好一點的話,就可能去爭自家兄弟的地——砸價、竄貨。這顯然不是我們想看到的局面。
在A公司的案例中,我們并沒有看到這方面的信息。但是,那些新扶持起來的二批商不得力,就真是僅僅因為支持政策不夠嗎?這肯定是要打問號的。
要改變這方面的問題,我們就必要按市場容量、競爭強度和自己產品的市場占有率重新劃分地盤,保持一個更合適的分銷密集度。
三、幫助分銷商扁平化。
如何銷售、管理和服務到終端客戶?為此需要建立怎樣的管理體系和業(yè)務流程?分銷商在渠道扁平化中面臨那些擔心和疑難,我們所能協(xié)助解決的是那些?……這些問題提醒我們,我們的渠道扁平化,不是計劃一出,動作一展就行了,還要去幫助分銷商做扁平化的準備。