在國際化背景下的跨國并購
經(jīng)濟全球化使中國企業(yè)能夠在本土與全球公司共舞，成為全球公司價值鏈最重要的合作伙伴，成為他們的供應(yīng)商或服務(wù)商。一些快速成長的具有核心競爭力的中國企業(yè)已經(jīng)不滿足僅僅成為全球公司的供應(yīng)商或服務(wù)商，也不滿足僅僅在中國市場與全球公司競爭，他們放眼世界，或通過投資、或通過并購、或通過購買技術(shù)，將產(chǎn)品銷往全球，在全球市場獲取最優(yōu)質(zhì)的資源，成為全球經(jīng)濟的主角。
用全球的資源來服務(wù)于全球的經(jīng)濟，是經(jīng)濟全球化的具體表現(xiàn)，但是，在全球資源的話語權(quán)上，中國企業(yè)卻一直沒有與其貢獻相匹配的分量。而更多的中國企業(yè)，在意識上甚至還停留在“全球化”是將產(chǎn)品、服務(wù)推向全球的初級層面，但是這種局面逐步被中國企業(yè)的調(diào)整改變。2008年2月1日，中國鋁業(yè)公司聯(lián)合美國鋁業(yè)動用了140.5億美元，收購了力拓在英國上市的12%股權(quán)；2008年3月14日，中鋼集團正式對澳大利亞鐵礦石公司中西部公司(MidwestCorp.)提出了價值12億澳元(約合11億美元)的“敵意收購”。
看全球市場經(jīng)濟的發(fā)育過程，伴隨著風(fēng)起云涌的并購浪潮，并購的過程中，又實現(xiàn)企業(yè)和行業(yè)的改組和重組。但是并購這個詞對于中國企業(yè)來說稍微有點沉重，有點艱難，這是因為中國過去20多年來的市場經(jīng)濟發(fā)展過程當(dāng)中，有很多的并購案例是失敗的，而且失敗的案例遠多過于成功的案例。對于中國企業(yè)，總結(jié)并購成功的案例就顯得尤為重要，他們的經(jīng)驗也顯得尤為珍貴。
2005年被評為中國十大能源新聞之一的就是中石油以41.8億美元收購了上市的哈薩克斯坦石油公司，簡稱PK公司。在這之前，中國的很多企業(yè)在海外收購能源，特別是油氣公司并購都沒有成功，包括中石油試圖收購俄羅斯的一家公司、中石化和中海油聯(lián)合收購里海的最大的項目、中海油收購優(yōu)尼科公司，這表明中國企業(yè)走出去、通過公司并購實現(xiàn)快速發(fā)展這種模式面臨很大的風(fēng)險。并購后的PK公司產(chǎn)量突破一千萬噸，惡化的政府關(guān)系、合作伙伴關(guān)系得到了根本性的改善，員工隊伍穩(wěn)定，經(jīng)濟效益顯著。
中石油PK公司總經(jīng)理薄啟亮在管理創(chuàng)新大會上說出了自己的三點體會：第一、實行并購和并購以后的整合要明確并購的目的、動力和原則性的指導(dǎo)思想，就中石油來講，采用并購的方式目的就是想實現(xiàn)跨越式的快速增長，就責(zé)任來講，更好地承擔(dān)為國家的經(jīng)濟發(fā)展提供不竭動力的這樣的責(zé)任。就指導(dǎo)思想來說，始終堅持的是互利共盈、和諧發(fā)展，解決伙伴關(guān)系要求同存異、抓大放小。第二、要堅持國際化、本土化和中國特色三者的結(jié)合。對于PK項目，對它的流程、質(zhì)量要堅持采用國際化，對它的國際化團隊予以保留；本土化要求管理團隊要深入地理解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟、法律、文化、風(fēng)俗、商務(wù)習(xí)慣，把根真正能夠扎在本地，培養(yǎng)大批的本土化當(dāng)?shù)氐墓歉扇瞬�。第三、要解決好集成、創(chuàng)新和協(xié)同的關(guān)系。對PK公司內(nèi)部的一些運營制度、程序都予以了保留，對英語和俄語作為公司語言的環(huán)境做了堅持；對于文化做了很多的創(chuàng)新，對于激勵做了一些創(chuàng)新的嘗試，對于惡化的公共關(guān)系采取了改造的策略，對于它的運銷體系也采取了改造的策略；協(xié)同更多強調(diào)的是整個國際市場、國際資源和國內(nèi)市場的協(xié)調(diào)，也包括中石油和各方利益相關(guān)者的一些協(xié)同。
胡新欣在點評中石油并購PK公司案例時認為，中石油入主PK之后，派精兵強將奔赴一線，周密部署，精心組織，全面整合，一方面他們按照該國兼并國際慣例辦，調(diào)整戰(zhàn)略，注入資源，重建組織，樹立流程，健全制度等，這些都是并購戰(zhàn)場的常規(guī)武器，中國企業(yè)有能力熟練運用國際化、常規(guī)化的常規(guī)武器。另一方面，他們在整合的過程中，特別是在整合多元文化構(gòu)建共同價值觀、營造和諧的內(nèi)外環(huán)境過程中，比較自覺地將中國人文哲學(xué)中一些積極的思想和理念注入文化整合中。
制造企業(yè)如何向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)型
從國際經(jīng)驗來看，如GE、西門子、羅羅等，在其業(yè)務(wù)發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷過從生產(chǎn)物化產(chǎn)品到進入服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)延伸。近幾年來，中國的一些制造企業(yè)認真向國際跨國公司的老師學(xué)習(xí)，在技術(shù)積累、人才積累、管理積累的基礎(chǔ)上，開始由生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)變。
由于同質(zhì)化的共性生產(chǎn)導(dǎo)致制造業(yè)一直用成本和價格說話，如今這種模式已經(jīng)走到了盡頭，格蘭仕就是陷入了這樣的困境。從海爾“星級服務(wù)”開始，企業(yè)用服務(wù)來經(jīng)營的為數(shù)不少，但是這種努力并沒有給企業(yè)帶來期望的結(jié)果，反而拉升了顧客的期望，支付更高的成本，客戶卻并不滿意。中國制造業(yè)如何由生產(chǎn)性企業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，我們已經(jīng)能夠看到可喜的進步。
陜西鼓風(fēng)機公司就是一個后來居上的優(yōu)秀學(xué)生。從上世紀末開始，在十來年的時間走了三大步，邁上三大臺階。
首先、陜鼓從技術(shù)創(chuàng)新入手，精心打造核心產(chǎn)品，使行業(yè)高技術(shù)的象征性產(chǎn)品——軸流壓縮機和能量回收透平裝置達到世界先進水平，一些技術(shù)指標還成為國際招標的必要標準。高端產(chǎn)品的形象確立使陜鼓從國內(nèi)風(fēng)機行業(yè)低水平同質(zhì)競爭的混戰(zhàn)局面中脫穎而出，奠定繼續(xù)發(fā)展的技術(shù)基礎(chǔ)。
第二步、陜鼓從單一產(chǎn)品制造商向提供成套設(shè)備解決方案和系統(tǒng)服務(wù)的新型生產(chǎn)服務(wù)商轉(zhuǎn)變，成立基于上下游供應(yīng)鏈合作配套的成套技術(shù)暨設(shè)備協(xié)作網(wǎng)，其成員包括德國西門子、美國GE、愛姆森、瑞士MAGG等國際知名公司。
在這個合作聯(lián)盟當(dāng)中，陜鼓擁有的核心能力使它始終處于集成商和“鏈主”的中心地位，這個地位的確立，使陜鼓的市場競爭方式從企業(yè)個體的單打獨斗變成供應(yīng)鏈聯(lián)盟的集團軍作戰(zhàn)方式，也使它的銷售規(guī)模和利潤區(qū)間得以爆發(fā)性增長。
第三步、陜股的供應(yīng)鏈服務(wù)繼續(xù)向金融領(lǐng)域延伸，主要方式是利用本身強大的信譽資產(chǎn)和融資能力，聯(lián)合金融機構(gòu)，向終端客戶、配套商、工程商提供融資幫助。
陜西鼓風(fēng)機公司由生產(chǎn)商向生產(chǎn)服務(wù)商成功轉(zhuǎn)變，并成功將自身的角色從價值鏈向價值網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)移，表明中國制造業(yè)企業(yè)的新變化。
