【中國童裝網(wǎng)】達(dá)芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯(cuò)。在與美國德克薩斯太平洋投資集團(tuán)（TPGCapital）經(jīng)過長達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這不僅為在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達(dá)芙妮終于不是“家族企業(yè)”了。
強(qiáng)大的制造能力、完善的專賣體系，達(dá)芙妮身上沒有太多耀眼的創(chuàng)新概念，但卻有著最貼近中國市場的執(zhí)著堅(jiān)持。
達(dá)芙妮國際控股有限公司董事局主席陳英杰最近心情不錯(cuò)。在與美國德克薩斯太平洋投資集團(tuán)（TPGCapital）經(jīng)過長達(dá)1年多的談判之后，TPG終于以5.5億元入股達(dá)芙妮，這不僅為在金融危機(jī)陰影下飽受威脅的達(dá)芙妮送來了現(xiàn)金，而且終于了卻了陳英杰的一樁心事：達(dá)芙妮終于不是“家族企業(yè)”了。
從單一品牌銷量來看，達(dá)芙妮女鞋已經(jīng)連續(xù)十幾年在國內(nèi)銷量第一，但是“家族企業(yè)”的標(biāo)簽，卻讓投資者對(duì)它望而卻步。2007年，達(dá)芙妮突然遭遇“創(chuàng)始人被拘”風(fēng)波，股價(jià)一日之內(nèi)下跌超過20％。而隨后的金融風(fēng)暴又令達(dá)芙妮的代工和代理業(yè)務(wù)遭受打擊。外界開始對(duì)達(dá)芙妮“家族企業(yè)”的治理能力產(chǎn)生懷疑，公司股價(jià)一度跌到1.11港元。
作為家族第二代管理者，陳英杰迫切需要重塑達(dá)芙妮在業(yè)界的形象，而引入TPG正是達(dá)芙妮“去家族化”過程中最重要的一步。
在經(jīng)歷了2年的喧囂和動(dòng)蕩之后，陳英杰覺得達(dá)芙妮正在回到“高速公路”上，這家中國的平價(jià)鞋王被低估的價(jià)值終將顯現(xiàn)出來。
在女鞋領(lǐng)域做“豐田”
2008年，百麗與達(dá)芙妮分別以178.6億港元和52.9億港元的收入牢牢占據(jù)國內(nèi)市場前兩位。雖然同樣是做代工起家，同樣在上世紀(jì)90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設(shè)專柜邁出國內(nèi)市場的第一步，擁有如此之多共同點(diǎn)的兩家企業(yè)卻在以后的成長之路上表現(xiàn)出迥然不同的性格特質(zhì)。
用陳英杰的話說，百麗是女鞋行業(yè)的“奔馳”，而達(dá)芙妮要做“豐田”。
與走中高端路線的百麗不同，陳英杰對(duì)達(dá)芙妮的定位是大眾流行。體現(xiàn)在價(jià)位上，目前達(dá)芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，而百麗幾乎是達(dá)芙妮的1倍。在一些高檔購物中心現(xiàn)在很難看到達(dá)芙妮的身影，因?yàn)?ldquo;客單價(jià)”低，而商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達(dá)芙妮專柜就從高檔商場中陸續(xù)撤出，開始將重點(diǎn)放在自己的專賣店上。
而百麗的策略則與達(dá)芙妮完全不同。
走中高端路線的百麗目前主要渠道是商場、購物中心。為了能夠在與商場的談判中掌握話語權(quán)和定價(jià)能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團(tuán)打造成一個(gè)多品牌的鞋類帝國。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個(gè)，此外還代理Bata、BCBG、Elle等多個(gè)國外品牌。手中握有如此之多的品牌，讓商場對(duì)百麗又愛又恨。為了提高商場檔次、豐富品類，必須請(qǐng)握有大量品牌的百麗進(jìn)駐，但在租金上，品牌資源讓百麗擁有很強(qiáng)的話語權(quán)。在陳英杰看來，走中高端路線的百麗目前的策略非常務(wù)實(shí)。“其實(shí)我們已經(jīng)不是競爭對(duì)手了”。
不過雖然價(jià)格上百麗是達(dá)芙妮的1倍，但利潤率兩家企業(yè)卻相差不到3個(gè)百分點(diǎn)，而走平價(jià)策略的達(dá)芙妮做到這一點(diǎn)，依靠的是“走量”。目前，達(dá)芙妮每年有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內(nèi)市場銷量最大的女鞋品牌。而且在女鞋行業(yè)，達(dá)芙妮是為數(shù)不多擁有從制造、設(shè)計(jì)到終端銷售整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，而這條完整的產(chǎn)業(yè)鏈支撐了達(dá)芙妮的平價(jià)策略。
目前，達(dá)芙妮在國內(nèi)擁有3個(gè)生產(chǎn)基地，大部分產(chǎn)品都是通過自己的生產(chǎn)基地生產(chǎn)。為了確保達(dá)到規(guī)模生產(chǎn)，每家達(dá)芙妮專賣店中有50％的產(chǎn)品都由公司統(tǒng)一下單、統(tǒng)一生產(chǎn)，而另外50％產(chǎn)品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規(guī)模生產(chǎn)可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時(shí)間和質(zhì)量上都能讓陳英杰游刃有余。
在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，達(dá)芙妮沒有像大部分女鞋企業(yè)那樣通過買手采購?fù)鈦碓O(shè)計(jì)，而是大部分依靠自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。而且達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念也是為了滿足大規(guī)模生產(chǎn)的需求。達(dá)芙妮的設(shè)計(jì)理念有點(diǎn)類似于“模塊化”的概念，達(dá)芙妮的女鞋絕大多數(shù)以“基本款”為主，流行或時(shí)尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設(shè)計(jì)來滿足差異化，這種設(shè)計(jì)思路讓達(dá)芙妮可以將物料利用率大大提高，保證達(dá)芙妮在“平價(jià)”策略之下依然可以獲得行業(yè)認(rèn)可的利潤率。
制勝專賣店
作為北京通州主干道之一的新華大街是連接河北燕郊和北京城區(qū)的咽喉要道，在這條大街最熱鬧的一邊，達(dá)芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經(jīng)常會(huì)看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì)拿著叫號(hào)單到隔壁的達(dá)芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。與肯德基做鄰居，這曾經(jīng)是不知道該如何為專賣店選址的達(dá)芙妮為自己找到的一條捷徑。
現(xiàn)在看來，當(dāng)年硬著頭皮在國內(nèi)建自己的專賣店網(wǎng)絡(luò)，讓達(dá)芙妮在渠道領(lǐng)域擁有了絕對(duì)的話語權(quán)。由于與其他消費(fèi)產(chǎn)品不同，鞋類產(chǎn)品渠道采取“期貨訂貨制”，代理商一般提前半年到品牌商那里訂購下半年的商品，負(fù)責(zé)在各地銷售。在1999年之前那個(gè)競爭并不激烈的年代，類似達(dá)芙妮這樣的品牌商都在做這種“批發(fā)”生意，只要將鞋子賣給代理商就完事大吉。但是隨著女鞋品牌不斷涌現(xiàn)，代理商成為各品牌爭奪的稀缺資源。
代理商總會(huì)選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，這讓達(dá)芙妮經(jīng)常會(huì)遭到代理商“背叛”。而且由于無法接觸最終客戶，銷售主導(dǎo)權(quán)掌握在代理商手里，這讓達(dá)芙妮無法了解市場需求，造成很高的庫存風(fēng)險(xiǎn)。1999年，達(dá)芙妮就遭遇到這樣的渠道危機(jī)，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達(dá)芙妮開始?xì)v史上最大規(guī)模的“清倉”。在度過這次危機(jī)之后，陳英杰意識(shí)到“自己的品牌必須自己去面對(duì)消費(fèi)者，自己去經(jīng)營”。
2000年開始，達(dá)芙妮將渠道策略重點(diǎn)由代理商轉(zhuǎn)向開設(shè)自營專賣店，而范圍也由商場專柜向街店拓展。截至今年6月30日，達(dá)芙妮在國內(nèi)共開設(shè)達(dá)芙妮品牌銷售終端3077個(gè)，其中超過80％都是達(dá)芙妮的自營店。達(dá)芙妮專賣店體系目前分布在國內(nèi)所有省市，有些地區(qū)甚至滲透到6級(jí)市場，這個(gè)龐大的專賣體系，正在日益發(fā)揮出強(qiáng)大的競爭力。
掌握絕大多數(shù)銷售終端，讓達(dá)芙妮可以迅速對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)，而不用看商場臉色。去年初，達(dá)芙妮高層感覺到市場環(huán)境有變化，迅速做出決定開始全面清理庫存，“如果銷售終端都是商場專柜，這種促銷或打折必須要和商場步調(diào)一致，根本做不到快速反應(yīng)。”達(dá)芙妮北京品牌經(jīng)理杜文龍說。
目前，在國內(nèi)女鞋行業(yè)，達(dá)芙妮專賣店網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍的深度和廣度無人可以企及。而且其專賣店還有不同的功能，比如在上�；春Ｂ泛捅本┩醺_(dá)芙妮都開設(shè)過專賣店，這些店的功能主要是品牌推廣。而在一些次級(jí)市場，達(dá)芙妮會(huì)專門成立折扣店，負(fù)責(zé)清理庫存，而商場專柜的劣勢(shì)也在于此。
一般來說，達(dá)芙妮新品銷售和庫存清理不會(huì)放在同一家店進(jìn)行，這是為了確保新品的銷量。但在商場，專柜之間的功能并沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售。而達(dá)芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品盡快銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。而且隨著達(dá)芙妮專賣網(wǎng)絡(luò)逐漸深入到廣闊的中國腹地，陳英杰發(fā)現(xiàn)了一座巨大的金礦。
山東東營開設(shè)了達(dá)芙妮走出一級(jí)市場之后的第一家專賣店。讓陳英杰沒想到的是，原本只是抱著試一試的心態(tài)開的店在當(dāng)?shù)貐s異常火爆。從開業(yè)第一個(gè)月起，東營單店銷售額已經(jīng)超過上海的很多店，而且它的租金不到上海的1/10，開店幾個(gè)月竟然就盈利了。從2003年開始，達(dá)芙妮迅速在二三線市場擴(kuò)大占有率，現(xiàn)在這些市場已經(jīng)成為達(dá)芙妮最重要的利潤來源。尤其是在金融危機(jī)陰影下，這些廣闊的內(nèi)陸腹地成為達(dá)芙妮最好的避風(fēng)港。
“中國市場可以容納1萬家達(dá)芙妮專賣店，未來的空間還相當(dāng)大。”陳英杰這樣認(rèn)為。而達(dá)芙妮正在以每年增加300家店的速度穩(wěn)步前進(jìn)。
社區(qū)“鞋柜”
2008年，受代理的運(yùn)動(dòng)品牌拖累，幾乎國內(nèi)所有代理商都增長乏力，達(dá)芙妮也不例外。“品牌商將錢賺走了，而貨壓在零售商身上。”陳英杰決定，全面放棄體育品牌代理，而將重點(diǎn)放在達(dá)芙妮和另一個(gè)潛力品牌“shoebox（鞋柜）”上。而且，“shoebox（鞋柜）”將承載陳英杰的另一個(gè)夢(mèng)想。
在達(dá)芙妮的代工生涯中曾經(jīng)有家叫做Payless的美國客戶，它是美國最大的鞋類連鎖超市，雖然Payless賣的鞋很便宜，有的甚至低至10美元以下，但年銷售額卻在30億美元左右。而陳英杰希望“shoebox（鞋柜）”可以成為中國的Payless。
“鞋柜”不同于達(dá)芙妮，它將成為一個(gè)囊括多種鞋類產(chǎn)品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在“鞋柜”找到合適的鞋。“無鞋不有”，陳英杰這樣為“鞋柜”下定義，全家人都可以在里面消費(fèi)。而且“鞋柜”的價(jià)位將更趨平價(jià)化，“鞋柜不貴”，與達(dá)芙妮專賣女鞋不同，“鞋柜”出售男、女、童鞋，甚至包括一些鞋類用品。而且在位置的選擇上，“鞋柜”將更突出“社區(qū)”的概念，“以開設(shè)在社區(qū)為主，基本上會(huì)與超市為鄰”。
“中國不停地有新住宅商圈出現(xiàn)，而且隨著住宅商圈出現(xiàn)，新的商圈也在不斷涌現(xiàn)。未來我們會(huì)隨著新商圈出來，不停拓展‘鞋柜’。”陳英杰這樣展望“鞋柜”的未來。而且與達(dá)芙妮由中心區(qū)域向外圍擴(kuò)展的路線不同，“鞋柜”目前的開店策略是以住宅區(qū)為中心，比如在北京，“鞋柜”更喜歡開在天通苑、通州這樣的大型居住區(qū)。
“貼近大眾生活”，這是“鞋柜”的定位。因?yàn)殡S著越來越多社區(qū)出現(xiàn)，大眾消費(fèi)習(xí)慣正在從百貨公司向社區(qū)商圈轉(zhuǎn)移。“鞋柜”里面沒有太多流行元素，主要的優(yōu)勢(shì)就是性價(jià)比，更關(guān)鍵的是購買方便，方便全家人購買。
而達(dá)芙妮的專賣店體系也會(huì)做些調(diào)整。在陳英杰看來，達(dá)芙妮的“平民”路線不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格“親民”上，還體現(xiàn)在消費(fèi)者購買體驗(yàn)的提升上。比如為消費(fèi)者提供更便利的購買渠道，讓消費(fèi)者可以用更便捷的方式和最低的成本來達(dá)到消費(fèi)目的。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，就要盡量將專賣店開設(shè)在大眾經(jīng)常光顧的地方。雖然在一些高檔的商場看不到達(dá)芙妮的專柜，但是在家樂福、沃爾瑪以及樂購這些大賣場總能看到達(dá)芙妮的專賣店。
而未來達(dá)芙妮將作為商品品牌，產(chǎn)品將由女鞋拓展到服裝、包類產(chǎn)品和眼鏡。“達(dá)芙妮會(huì)慢慢跟著中國人均收入的增長，隨著消費(fèi)者的需求改變材料、改變款式、改變價(jià)格。但‘鞋柜’將保持20美元的均價(jià)不變。這就是我們未來的策略。”陳英杰說。
