快速反應(yīng)將成為競爭的重要手段
時裝已由耐消品轉(zhuǎn)變?yōu)榭煜罚?jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平就服裝行業(yè)做出研究，時裝產(chǎn)品每天貶值07.%左右，提前賣出去，就能少貶值，換言之，只要貨品比競爭對手早一天出手，就能更獲利�？梢娍焖俜磻�(yīng)將成為競爭的重要手段。
ZARA “三位一體”形式：設(shè)計(jì)師 + 市場專家 + 采購專家
ZARA服裝從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)浇K端銷售網(wǎng)點(diǎn)，平均只需要2-3周，每周上兩次新款，如此高的上貨頻率就要求非凡的市場反應(yīng)能力。ZARA十分看重產(chǎn)品的前期導(dǎo)入時間，只要有利于產(chǎn)品快速上市的環(huán)節(jié)都加以優(yōu)化。從貨品上說，無論從信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品討論、產(chǎn)品確定到交付生產(chǎn)都執(zhí)行“三位一體”的設(shè)計(jì)形式，時裝信息來自于分散在全世界的400個多個設(shè)計(jì)師，和大量分散在各大新聞發(fā)布會，酒吧、學(xué)校的信息人員。另一方面建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和物流體系。每個專賣店都密切跟蹤市場動態(tài)，并將市場變化直接反饋到西班牙總部，以幫助設(shè)計(jì)師根據(jù)收集的信息進(jìn)行分析即時調(diào)配設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。
從設(shè)計(jì)師的投入及信息收集的場合分類來看，ZARA雖不是時尚的原創(chuàng)者，卻是潮流的快速反應(yīng)者，
ITAT的疼處：缺乏市場快速反應(yīng)機(jī)制
ZARA的快速反應(yīng)能力正是ITAT目前的疼處，由于ITAT鐵三角模式的限定，在貨源方面由服裝生產(chǎn)商提供，而合作的多數(shù)服裝生產(chǎn)商無品牌經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏對市場需求變化的把握，造成貨品的設(shè)計(jì)和終端的實(shí)際銷售產(chǎn)生脫節(jié)。
模式的限定使ITAT在產(chǎn)品選擇上缺乏主動權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而及時更換產(chǎn)品。雖然ITAT打造了一個信息共享平臺，并開放了諸多的數(shù)據(jù)與供應(yīng)商及地產(chǎn)商共享，形成了信息對等的機(jī)制，但此類信息平臺多數(shù)為了“均勻分帳”。在模式缺乏市場信息快速反應(yīng)的缺陷中，ITAT卻沒能利用此信息平臺建立市場快速反應(yīng)機(jī)制。
由于“鐵三角”模式對市場反饋能力固有的缺失加上也未能建立良好的反饋機(jī)制，使得ITAT的貨品長期出現(xiàn)滯后性。
傳統(tǒng)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的重新思考
企業(yè)成本越來越透明、利潤越來越薄弱的情況下，良好的成本控制無疑為企業(yè)帶來更強(qiáng)的競爭力，傳統(tǒng)的以“規(guī)模效應(yīng)”達(dá)到成本控制的方法越來越不奏效了，從“平價時裝”的兩種不同商業(yè)模式的對比，我們有必要對過去一直提倡的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的進(jìn)行重新思考。
ZRAR精準(zhǔn)供應(yīng)鏈管理下的低成本
“少量、多款、快速”是ZRAR的供應(yīng)鏈體系營銷路線，正是由于少量多款，ZRAR需要不斷推陳出新，人為制造“缺貨”局面，使顧客的購買欲提升。貨品通常都以正價售出，只有很少一部分貨品打折出售，這就減少了促銷費(fèi)用，庫存成本也大大降低。
其次，ZRAR在選址時格外注意環(huán)境給品牌形象帶來的提升，不惜重金將專賣店開在紐約的第五大道、巴黎的香榭里大街、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，每家店都與國際奢侈品為鄰，店面的設(shè)計(jì)與店面的地址無形中提高的品牌形象，省去了大筆的廣告宣傳投入。
第三，ZRAR每年高達(dá)12000款的時尚服裝，一流的時裝款式并非出自一流的設(shè)計(jì)名家，而是一群對追求時尚且善于模仿的年輕設(shè)計(jì)師，省去了高昂的名家設(shè)計(jì)薪酬。
ITAT：借助資本實(shí)現(xiàn)低成本
ITAT的快速發(fā)展是和有效資源整合分不開的，在“鐵三角”模式中零貨款，零租金和零庫存成為ITAT模式的招牌。“零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款”吸引近3000家服裝生產(chǎn)商，而ITAT都是先拿貨再付錢，僅承擔(dān)產(chǎn)品銷售期間的保管和營銷費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“零貨款”。減少了大筆進(jìn)貨費(fèi)用。傳統(tǒng)的經(jīng)營場地是需要每月交納租金，而ITAT采取“浮動租金”的方式，每月按照銷售額和地產(chǎn)商進(jìn)行分紅，一定程度上減低了ITAT的成本。
由于兩者商業(yè)模式不同，呈現(xiàn)出完全不同的經(jīng)營方式，ZARA的快速反應(yīng)和ITAI產(chǎn)品滯后性形成強(qiáng)烈的反差。服裝企業(yè)再也不能忽視市場快速反應(yīng)的重要性。從ZRAR全程供應(yīng)鏈管理下的低成本和ITAT借助資本實(shí)現(xiàn)低成本來看，兩者都突破了服裝行業(yè)過去一直所倡導(dǎo)的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，給力求增加資產(chǎn)而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的服裝企業(yè)帶來了啟示。
ZRAR和ITAT模式突破傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域進(jìn)行了前所未有的顛覆，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式方面，給我們帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考。
