人們常說，有什么樣的思想就有什么樣的行動。企業(yè)軟實力的培育同樣如此。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認為，企業(yè)軟實力代表企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，因此，企業(yè)軟實力的培育必須以企業(yè)未來生存管理思想為指引，而企業(yè)未來生存管理思想是以核心生存力為主導，進一步說，企業(yè)軟實力的培育必須符合核心生存力思維。
何謂核心生存力？鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出，核心生存力是企業(yè)永久不變的獨特生存方式，是客觀規(guī)律指導企業(yè)生存實踐的思想和智慧結(jié)晶，是經(jīng)得起實踐和時間考驗、能夠抵御各種風浪的核心動力，其特征是充分體現(xiàn)企業(yè)未來生存規(guī)律——將變與不變?nèi)跒橐惑w，將戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)融為一體。企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，必須堅持自己的核心生存力一輩子不動搖。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，核心生存力的形成源自企業(yè)軟實力對硬實力的捏合，也就是持續(xù)的資源整合，企業(yè)軟實力是核心生存力的靈魂。根據(jù)鄧正紅對企業(yè)軟實力的定義，即企業(yè)軟實力是企業(yè)通過長期積累、并能在未來為企業(yè)生存發(fā)展持續(xù)發(fā)揮整合作用的能力和習慣。不難看出，企業(yè)個性、核心生存力的獨特性都來源于企業(yè)軟實力，而且與企業(yè)軟實力的本質(zhì)是一致的。鄧正紅強調(diào)，培育和提升企業(yè)軟實力的最終目的，是打造企業(yè)經(jīng)久不變的核心生存力，這是企業(yè)應(yīng)對未來生存高度不確定性變化的需要，也是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、有效發(fā)展的核心保證。因此，核心生存力與企業(yè)軟實力是互為一體的。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論強調(diào)，企業(yè)軟實力的唯一使命定位是持續(xù)推進資源整合，根本要求是以“不爭”為出發(fā)點，以“合”為歸宿。所謂“不爭”，就是超越競爭或者說避免競爭，這是核心生存力的特征決定的，因為核心生存力與企業(yè)最高生存境界——核心生存相匹配的，講究共生共存共贏。所謂“合”，就是聚合共同生長的力量，這是核心生存力的成因決定的，因為核心生存力本身就是軟實力與硬實力捏合形成的，無論企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，核心生存力都強調(diào)和諧、合作、協(xié)同。
基于上述分析，打造企業(yè)軟實力，必須遵循核心生存力思想。但與此相反的是，現(xiàn)實中絕大多數(shù)企業(yè)都把打造軟實力作為培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，并受核心競爭力思維的影響，企業(yè)軟實力建設(shè)“劍走偏鋒”，過分強調(diào)企業(yè)短期優(yōu)勢的提升，尤其是硬實力優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、原料優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢等，而忽視了長期優(yōu)勢建設(shè)，如創(chuàng)新優(yōu)勢、變革優(yōu)勢、靈活優(yōu)勢、責任優(yōu)勢等理念氛圍的培育，這與核心生存力的思想是背道而馳、格格不入的，企業(yè)必須迅速擺脫，否則軟實力永遠無從談起。
核心競爭力思維在當今全球企業(yè)中影響至深，要一下子改變恐怕不那么容易。因為，天下最難之事莫過于觀念轉(zhuǎn)變，更何況現(xiàn)在正處于市場競爭最激烈的階段，再加上“核心競爭力”這一概念的權(quán)威性、公認性、深入性，短時間內(nèi)是很難顛覆的。當前，最關(guān)鍵的是要讓廣大企業(yè)明白核心生存力與核心競爭力的根本區(qū)別，為什么企業(yè)軟實力必須跳出核心競爭力思維。
企業(yè)軟實力最忌諱“競爭”，對核心競爭力尤甚。用鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想分析，如果企業(yè)拼市場，連自己最核心的資源（包括軟資源和硬資源）都豁出去了，試想，企業(yè)還能憑什么在未來生存？用這樣的思想去指導企業(yè)軟實力操作，能培育出企業(yè)經(jīng)久不變的核心內(nèi)容嗎？不可能。
鄧正紅表示，與核心生存力相比，核心競爭力很難適應(yīng)企業(yè)軟實力戰(zhàn)略的推進。
核心競爭力偏重一時一隅，而核心生存力注重長久全局；
核心競爭力突出“爭”，而核心生存力注重“合”；
核心競爭力著重于暫時的硬實力優(yōu)勢，核心生存力注重長期的軟實力氛圍；
核心競爭力是有周期性的，需要新陳代謝，不斷創(chuàng)新，否則會被市場淘汰，而核心生存力具有可持續(xù)性，只要堅定不移地執(zhí)行下去，就能以不變應(yīng)萬變；
核心競爭力的目的是競爭，是和對手拼個輸贏，而核心生存力的目的是生存，是和對手共存共贏；
核心競爭力是市場競爭階段性的產(chǎn)物，核心生存力超越競爭，是企業(yè)生存發(fā)展的長期支撐；
核心競爭力思維視野狹窄，講究短期的功利性，而核心生存力具有寬闊的胸襟和未來的眼光，謀求長期的共利性；
核心競爭力謀企業(yè)一己之私，圖的是壟斷經(jīng)營和利潤回報，而核心生存力著眼于多方受益，謀的是利益共享和價值創(chuàng)造；
核心競爭力是基于核心利潤，而核心競爭力是基于核心價值；
核心競爭力重在把握市場機會，而核心生存力突出持續(xù)的遠見與不斷的創(chuàng)新；
核心競爭力雖然難以模仿，但容易過時，而核心生存力強調(diào)復制傳播，所以能夠受到尊重；
企業(yè)憑核心競爭力可實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但容易分散企業(yè)精力，而企業(yè)憑借核心生存力，可更加專注，集中精力經(jīng)營自己的萬世基業(yè)，尤其可從時空上不斷持續(xù)。
環(huán)境變化，人們的觀念也在變化，核心競爭力的理念也要隨之而變。核心生存力因為遵循客觀規(guī)律，所以不管環(huán)境怎么變，它永遠是走自己的路，堅定而不移。
在市場競爭階段，企業(yè)選擇多元化應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心競爭力來展開，這是無可厚非的。這種核心競爭力就是企業(yè)在某方面的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢應(yīng)該在一段時間不會被輕易模仿，是一種相對優(yōu)勢。同時，這種核心競爭力還可以應(yīng)用到其他市場中去。和中國企業(yè)相比，日美企業(yè)更注重企業(yè)的核心競爭力。比如本田，其核心競爭力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的發(fā)動機產(chǎn)品，有了發(fā)動機，本田從摩托車進入汽車，從汽車進入汽艇，從汽艇進入賽車，從賽車進入航空，現(xiàn)在本田和GE正準備合作制造飛機。索尼的核心競爭力是光學技術(shù)，它使索尼在很短時間內(nèi)能進入很多領(lǐng)域，并名列前茅，從數(shù)碼相機直到等離子電視機，它使索尼與別的企業(yè)不同，這種優(yōu)勢同時延伸到很多領(lǐng)域。因此，與核心生存力相比，核心競爭力其實就是在一定時期內(nèi)，一種獨特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技術(shù)，也可以是別的。
鄧正紅指出，核心競爭力是應(yīng)對市場競爭、資源緊缺的階段性（如環(huán)境生存階段、基本生存階段）產(chǎn)物，主要針對硬實力優(yōu)勢，推崇唯我獨有、唯我獨用、唯我獨尊。因此，核心競爭力所面對的環(huán)境很窄，所具有的心胸也很窄，而且只有在市場競爭環(huán)境中，核心競爭力才能為企業(yè)贏得市場、打擊對手發(fā)揮出較大的作用。應(yīng)該說，核心競爭力這個概念是市場競爭時代留下的產(chǎn)物。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的深入推進，知識經(jīng)濟和信息時代的高速發(fā)展，市場較量正由傳統(tǒng)的你死我活、你爭我斗、充滿血腥的競爭時代向相互合作、相互促進、共存共贏的競合時代走來，核心競爭力這個概念應(yīng)該說是一個時代留下的理念，如果不因變而變，是很難適應(yīng)時代發(fā)展的，也難以正確指導企業(yè)未來生存。
戴爾的核心競爭力公認的大概有兩條：一是超信息化的神經(jīng)系統(tǒng)；一是在此基礎(chǔ)上有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。它的直銷在美國能降低成本5%-7%，加上其按需制造的優(yōu)勢，使其在國外幾乎所向披靡。但這種模式在中國遇到了特殊的環(huán)境，它的核心競爭力在這里受到種種文化、政治、經(jīng)濟等因素影響，遠沒有在美國那么強大。比如中國人對電話訂購并不信任，相反是聯(lián)想原來那種看起來似乎落后的面對面的商店售物模式更為實用，而且中國人往往在品牌認同后就一直認同某一品牌。在與IBM手提計算機部并構(gòu)之后，聯(lián)想的核心競爭能力得到進一步的加強。
鄧正紅企業(yè)軟實力理論指出，核心生存力高于核心競爭力，因為核心生存力將企業(yè)軟實力和硬實力融為一體，將企業(yè)的精神支柱——企業(yè)未來生存的靈魂——企業(yè)價值理念融入到了核心之中，而核心競爭力在這方面往往表現(xiàn)為“一手硬一手軟”或者說“一手有一手無”，因為只突出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)即核心能力，也就是賺錢的方法，忽視了企業(yè)最本質(zhì)的內(nèi)容——價值追求，所以，核心競爭力不可能持久。
鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出，在環(huán)境生存和基本生存階段，企業(yè)要成功一般不外乎低成本或高技術(shù)，這是市場快速變化和資源爭奪劇烈決定的。當然，市場環(huán)境在不斷發(fā)生變化，所以核心競爭力不是永遠的。一些百年老店在持續(xù)打造核心競爭力的過程中，漸漸體悟到企業(yè)必須擁有自己永遠不變的核心內(nèi)容，方能超越競爭，駕馭變化。以西門子和GE為例，前者活了160多年，GE活了130多年；西門子以穩(wěn)健著稱，GE則以創(chuàng)新和變化見長。GE公司業(yè)務(wù)中的50%左右與金融有關(guān)，這需要GE在市場和產(chǎn)品環(huán)境變化的今天能不斷地做出調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。但西門子決策比較慢不一定是壞事，有時反而是一件好事，比如前幾年的網(wǎng)絡(luò)高潮，西門子一直在論證，花費了很長時間，它的風格是要做到風險最小化，結(jié)果它受沖擊很小。這說明每個企業(yè)都有屬于自己，適合于自己的遠見和風格。實際上，這就是超越核心競爭力的思想體現(xiàn)，也說明百年老店正在漸漸向自己的核心生存力靠攏，更加注重企業(yè)軟實力的培育。
鄧正紅強調(diào)，對很多卓越企業(yè)來說，業(yè)務(wù)向來不只是一種經(jīng)濟活動，不光是賺錢的方法而已。在大多數(shù)卓越企業(yè)的整個歷史中，都擁有一種超越經(jīng)濟因素的核心理念。它們追求利潤，可是它們也同樣地追求更廣泛、更有意義的理想。擴大利潤的目標并不主導一切，但是，卓越企業(yè)是在能夠獲利的情況下追求目標的——它們同時達成兩種目標。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多卓越企業(yè)而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
