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耐克(童裝)的國際營銷戰(zhàn)略

       【中國童裝網(wǎng)】有一則家喻戶曉的耐克神話:在美國俄勒岡州的比弗頓市,四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋,員工們只忙著做兩件事:一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡,另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設備,耐克總公司締造了一個遍及全球的帝國。一雙耐克鞋,生產(chǎn)者只能獲得幾個美分的收益,而憑借其在全球的銷售,耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元的利潤。
       但那些將耐克視為企業(yè)杰出案例紛紛效尤的人們或許忘了,在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過一個舉步維艱的階段,阿迪達斯、匡威、銳步強敵環(huán)伺,銷售額大幅下滑,在很多人眼里,耐克只是一家“挫敗的、內(nèi)部士氣低落的二流制造企業(yè)”。
       耐克的應對是將權力下放,增加了產(chǎn)品的品種,推動產(chǎn)品線的差異化。由原先的以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運動用品系列,并以老虎伍茲為代言人,同時加強足球鞋的推廣,以迎合足球運動人口的增加。目前足球運動用品系列的營業(yè)額已高達10億美元,占有全球25%的市場,在歐洲市場更高達35%的市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下,公司用18個月的時間使局勢穩(wěn)定了下來,從1993年到1997年,耐克的銷售額呈爆炸性增長,從20億美元上升到90億美元。
       此外,和很多企業(yè)一樣,耐克利用收購其他公司加速擴張,繼1988年之后,耐克相繼收購了Cole Haan公司,在1995年兼并了冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商Hurley International公司,以及在2004年收購了運動鞋制造商Converse公司!∧涂诉M行收購的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補、經(jīng)營風格相似,以及有一定研發(fā)能力的企業(yè),并利用收購打壓對手。
       在現(xiàn)在耐克公司的業(yè)務結(jié)構中,Cole Haan的鞋已經(jīng)實現(xiàn)銷售額約3億美元,而耐克最初買下該公司,只花了8000萬美元;至于Converse公司,在被收購前,其銷售額一直下滑,但是在收購后,反而出現(xiàn)了25%的增長。不僅如此,Cole Haan公司的鞋類產(chǎn)品正好可以融入耐克先進制鞋技術,而如Bauer和Hurley International公司都有自己的研發(fā)中心,耐克在推出新品時,大部分都是參照他們的專業(yè)設計意見,而Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領域的空白。
       在并購的過程中,耐克也曾經(jīng)犯下不少錯誤:在最初買下Cole Haan以后,耐克一廂情愿的把自己的想法貫穿到Cole Haan中,并沿用粗放型的管理模式,結(jié)果導致后者的強烈不滿,在矛盾激化時,Cole Haan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。在意識到自己的錯誤之后,耐克集團對并購的公司采取了開放的管理方式,并賦予其獨立自主的權利。公司適時的反饋讓耐克保證了重新獲得市場的能力。
       以并構作為企業(yè)擴張模式的同時,耐克繼續(xù)在公司內(nèi)部進行改造,把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門,每個小部門分管一種體育項目的運動鞋,加快產(chǎn)品的開發(fā)進程。對企業(yè)的整個運作鏈,耐克也在進行調(diào)整,尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。耐克要求經(jīng)銷商必須提前6-8個月就預定其總銷量的80%,這樣才給予10%的折扣。這使得耐克可以對訂貨情況了如指掌,并有足夠的時間來安排,避免過多的存貨,保存證獲得理想的出廠價。
       此外,耐克在生產(chǎn)上采取了一種虛擬化策略,所有產(chǎn)品都不由自己生產(chǎn)制造,而是全部外包給其它的生產(chǎn)廠家加工。將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來,集中投入到產(chǎn)品設計和市場營銷中去,培植公司的產(chǎn)品設計和市場營銷能力。
       虛擬企業(yè)的優(yōu)點是“用最大的組織來實現(xiàn)最大的權能”。一個企業(yè)自身資源有限, 組織結(jié)構功能有限, 為實現(xiàn)某一市場戰(zhàn)略而組成的虛擬企業(yè)中, 每個成員只充當其中某部份結(jié)構功能, 通過信息網(wǎng)絡, 支持著為虛擬企業(yè)依空間分布的生產(chǎn)而設立的復雜的后勤保障工作, 這樣的企業(yè)結(jié)構和傳統(tǒng)的組織結(jié)構相比, 有較大的結(jié)構成本優(yōu)勢, 大大提高了企業(yè)的競爭力。
       實施虛擬化生產(chǎn),耐克公司將設計圖紙交給生產(chǎn)廠家,讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產(chǎn),爾后由耐克貼牌,并將產(chǎn)品通過公司的行銷網(wǎng)絡將產(chǎn)品銷售出去。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用。耐克公司的這一戰(zhàn)略,節(jié)約了大量的生產(chǎn)投資以及設備購置費用,將產(chǎn)品的生產(chǎn)加工外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家的企業(yè),利用當?shù)亓畠r的勞動力,極大的節(jié)約了人工費用,這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產(chǎn)品競爭的一個重要原因。
       當然,我們需要看到的是,虛擬企業(yè)的管理中有不少特殊因子:
       虛擬企業(yè)從傳統(tǒng)的權力直線制變成了平等協(xié)調(diào)制, 從傳統(tǒng)的上下級關系變成了平等的協(xié)調(diào)關系。虛擬企業(yè)的經(jīng)理不再是命令發(fā)布者, 而是彼此的協(xié)調(diào)者, 虛擬企業(yè)要想發(fā)揮它的優(yōu)勢, 必須進行知識管理(KM ) , 進行整個虛擬企業(yè)及相關合作單位之間的知識的挖掘、開發(fā)、保值、分享等業(yè)務, 使個人的知識變?yōu)榻M織的知識, 最大限度地整合資源。
       同時,文化沖突對虛擬企業(yè)的負面影響會使虛擬企業(yè)全球化戰(zhàn)略失敗。因此, 創(chuàng)造文化協(xié)同效應尤為重要。 面對著不確定的, 不斷變化的合作伙伴, 如何避免溝通中信息的缺失, 進行跨文化、跨背景、跨地域的溝通將對虛擬企業(yè)的成敗起到非常關鍵的作用。
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