對于那些依靠批發(fā)起家，又想進一步做大的童裝企業(yè)來說，轉型是必然的，轉型時期遭遇到困惑也是必然的。
目前，隨著消費者對品牌忠誠度的不斷提升，童裝批發(fā)的市場份額近年來相對下降，品牌童裝的市場份額在穩(wěn)步上升。
對于那些已初步完成資金積累階段的童裝企業(yè)而言，從批發(fā)向品牌轉型成為企業(yè)下一個發(fā)展方向。當然在打造品牌的道路上，企業(yè)碰上的問題比想象的多，要克服的難度也相當大。
但是，應該說童裝企業(yè)轉型是必然的，轉型時期遭遇到困惑也是必然的。
從“兔仔嘜”、“拉比”等童裝品牌的成功轉型經(jīng)驗顯示，童裝企業(yè)由批發(fā)向品牌成功過渡需做好以下幾點。
樹立足夠的魄力和決心
目前，中國童裝行業(yè)中小企業(yè)占絕大多數(shù)，這些企業(yè)多采用家族管理模式。而要成功實現(xiàn)從童裝批發(fā)向品牌運作的轉型，企業(yè)就必須先樹立起新的品牌經(jīng)營理念，大膽引進人才，打破原來的家族管理模式，拋開以往做批發(fā)的一些思維習慣，樹立足夠的決心。
另外，在童裝企業(yè)轉型初期，企業(yè)的市場銷售可能會出現(xiàn)下滑，甚至下滑幅度很厲害。作為企業(yè)領導，必須有足夠的決心和信心挺過這道關口，切不可因此動搖而導致前功盡棄。品牌運作是一個長遠戰(zhàn)略，絕非一蹴而就。對于該調(diào)整撤換的客戶，作為企業(yè)領導，必須要有堅定的決心進行處理，堅決支持你的營銷總監(jiān)的行動，拋棄一些私人的感情成分，關鍵時刻，甚至還得犧牲大客戶，放棄眼前唾手可得的利益。
更重要的是，作為童裝企業(yè)領導，要對品牌的宏圖進行長遠規(guī)劃和設想。眾人皆知，童裝業(yè)是一塊“大蛋糕”，但這塊“蛋糕”并不是那么容易瓜分的，消費者的觀念在變，市場在變，所以必須適當調(diào)整自己的發(fā)展策略，來適應市場的需求。
規(guī)劃科學的產(chǎn)品結構
在批發(fā)時代，市場講求物美價廉，產(chǎn)品批發(fā)出去以后，企業(yè)一般也不需要什么承諾和售后服務，幾個暢銷款式就能打出一番天下。如果轉型做品牌，企業(yè)就必須對原有童裝的結構進行調(diào)整，品牌品類必須盡可能的豐富，能滿足同類消費者不同的需求。企業(yè)的產(chǎn)品要有自己的個性和偏向度，這有利于品牌在競爭激烈的市場競爭中脫穎而出。
例如，由于中國南北兩地氣候因素和人的生活習慣差異很大，所以企業(yè)在進軍南、北方市場的時候，就得考慮到這兩個市場中文化觀念的差異、兒童消費者的差異、地理特性的差異，采取差異化的產(chǎn)品結構體系，來達到一個童裝品牌同時適合多個市場的效果。
這一點，深圳“小豐龍”童裝做得比較好。該品牌在南方布局時，考慮到南方炎熱、兒童思維開放等因素，在產(chǎn)品處理上采用輕薄透氣面料，利用個性、陽光的設計特點，進行產(chǎn)品規(guī)劃；而在東北市場布局時，則考慮到天氣嚴寒、兒童體格壯大等特點，采用全棉，通過加大號碼規(guī)格等措施，進行結構調(diào)整，由于這種差異化的產(chǎn)品結構，該品牌在這兩個市場均取得了較好成績。
另外如“拉比”、“麗嬰房”等品牌在年齡結構上進行規(guī)劃（以嬰兒裝為主），“芝麻開門”在風格上進行定位（休閑、時裝化），均在產(chǎn)品結構處理上為我們提供了良好的范例。
制定規(guī)范的價格體系
做品牌必須要有維持運作品牌的足夠利潤，為此，企業(yè)必然要提高產(chǎn)品價格，這是企業(yè)進行品牌運作的首要步驟。
價格是品牌的最直接信號，直接決定了企業(yè)的消費群體定位。批發(fā)時代，產(chǎn)品銷售價格是由零售商說了算，但在品牌時代，企業(yè)專賣店和專柜里的產(chǎn)品價格必須是一個統(tǒng)一的體系。
服裝界目前比較流行的是廠家制定全國統(tǒng)一的產(chǎn)品零售價格，然后以穩(wěn)定的折扣供應給代理商和加盟商。但一些企業(yè)在商場專柜的價格政策可能會根據(jù)市場有些浮動。價格不是隨意定的，制定價格有很深的學問，它不僅是策略，也應該是戰(zhàn)略，關系到自己品牌日后的形象地位和后續(xù)發(fā)展。
構筑健康的渠道網(wǎng)絡
做批發(fā)和做品牌的渠道是完全不同的兩個概念，做品牌企業(yè)要放棄原來許多不適合的客戶，甚至包括和企業(yè)一起成長的大客戶。企業(yè)要讓大客戶轉換思維，接受企業(yè)新的經(jīng)營思路；同時，企業(yè)要規(guī)劃產(chǎn)品的主要銷售渠道，走專賣店還是商場專柜，或者是采用兩種終端相結合的形式，還是準備走高端路線，企業(yè)需要針對不同的終端采用不同的渠道戰(zhàn)略；企業(yè)要確定渠道招商模式，是采用特許加盟還是分公司制或是采用代理制度等。轉型初期的渠道往往是最不穩(wěn)定的，各種矛盾可能會發(fā)生劇烈的沖突，所以企業(yè)在構筑新的銷售渠道時要非常細心。
在做渠道方面，派克蘭帝做得比較成功，其制定了一系列的優(yōu)惠政策和市場計劃，在確保其代理商加盟商有足夠的利潤空間的基本前提下，還將他們視作自己的一份子，提供實在的業(yè)務培訓和指導，為他們設計櫥窗和店內(nèi)陳設，而且對于VIP代理商和經(jīng)銷商，他們還進行重點扶持，甚至將派克蘭帝已經(jīng)運作成功的樣板店或賣場交給他們?nèi)ゴ蚶怼?
打造完整的品牌體系
做品牌，企業(yè)需要有一套終端專賣店、專柜的形象系統(tǒng)、要有一套完整的平面VI視覺系統(tǒng)；需要廣告來宣揚提升品牌形象；要請專業(yè)的廣告公司為品牌進行重新包裝定位，要賦予產(chǎn)品文化內(nèi)涵和附加值；要讓人感受并接受企業(yè)的品牌個性；要給品牌一句有感染力的瑯瑯上口的廣告語；需要制作精美的產(chǎn)品畫冊形象畫冊等等。這樣才能讓客戶和消費者更容易記住并認可品牌。
比如，擁有“拉比”、“下一代”和“心扉”等嬰幼服飾品牌的金發(fā)公司將目標消費群鎖定在0—5歲的嬰幼兒，但這三個牌子的設計風格、檔次各不相同，卻形成一定的體系。“拉比”品牌洋溢著濃烈的意大利風情，時尚、洋氣、高貴，適合都市高薪收入的家庭，與“拉比”的歐陸都市情調(diào)大相徑庭的“下一代”品牌從顏色、圖案，無不充滿純樸優(yōu)雅的田園風情和懷舊的情懷，迎合中華民族傳統(tǒng)的審美心里，鎖定中產(chǎn)階層家庭為消費主體，而“心扉”卻淡雅童趣，走的是大眾路線。三個品牌緊緊圍繞“時尚潮流在拉比，愛心共育下一代”這一品牌設計主題，把“愛心、樂業(yè)、創(chuàng)新”這種理念融入了每一件嬰幼兒服飾的設計生產(chǎn)中，通過穿著舒適的全棉、全麻等高檔環(huán)保面料和柔軟的刺繡、印花等精美工藝，提升寶寶的審美情趣，使嬰幼兒服裝的品牌設計出類拔萃。
提升企業(yè)管理體系
批發(fā)時代，企業(yè)只需要有足夠的生產(chǎn)能力就夠了，企業(yè)的大客戶會不斷訂貨，服務好大客戶也就等于服務好了全國市場，企業(yè)的營銷管理通常有兩三個人就夠了，企業(yè)老板能集董事長、總經(jīng)理于一身又可以兼當銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)，還可以讓自己的老婆來當設計總監(jiān)、財務總監(jiān)。但企業(yè)想做大，要向品牌邁進，企業(yè)就得建立起完善的管理體系，就得拋開企業(yè)以往的家族觀念，就得引入各類專業(yè)人才。
由于童裝品牌單店產(chǎn)出相對較低，所以分銷網(wǎng)絡的布局就成為童裝品牌競爭中勝負的決定性因素，但網(wǎng)點分布越多，就越分散公司的管理精力，一個有效針對終端的信息收集和反應系統(tǒng)就迫在眉睫。
派克蘭帝在信息管理上，全方位引進MIS先進信息管理技術，自主開發(fā)擁有100%知識產(chǎn)權的大型信息系統(tǒng)，它充分應用現(xiàn)代網(wǎng)絡理念，并貫穿于產(chǎn)品設計、生產(chǎn)直至市場營銷所有環(huán)節(jié)，形成了智力密集型、創(chuàng)造力密集型、信息技術密集型的現(xiàn)代化營運模式，使其在國內(nèi)服裝行業(yè)率先實現(xiàn)了完全信息化。目前，派克蘭帝已經(jīng)在全國擁有400多家各種類型的店面，其銷售網(wǎng)絡鋪建如此之快，都得益于公司完善的物流及管理系統(tǒng)建設。信息技術應用于品牌管理，派克蘭帝加快了自己對市場的反應。
在從生產(chǎn)批發(fā)轉型做品牌的路上，童裝企業(yè)要看清自己的遠景，做好規(guī)劃掌握發(fā)展過程，控制做品牌的節(jié)奏和速度。
