決策是指管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。管理者決策的質(zhì)量會影響下屬的工作，甚至?xí)绊懡M織的生死存亡。“決策理論大師”西蒙就指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”因此，在某種程度上，決策就是管理者工作的本質(zhì)。那么，管理者如何制定有效的決策？
科學(xué)決策VS有效決策
管理者應(yīng)該追求有效的決策，而不是科學(xué)的決策。科學(xué)決策的目的是“最優(yōu)化”，例如整體效益最大化、決策成本（資金、時間、人力）最小化、組織的問題清晰化、決策方案的實施結(jié)果確定化等，這些條件與目標(biāo)在現(xiàn)實中是很難實現(xiàn)的。有效決策的目的則是“滿意化”，例如組織成員損失最小化、利益相關(guān)者滿意化、決策成本合理化、決策方案實施的便利化等，這些條件與目標(biāo)在現(xiàn)實中更容易實現(xiàn)。另外，“科學(xué)”不一定“有效”，“有效”卻可能“科學(xué)”，因為任何決策最終的服務(wù)對象都是“人”，“人”的特性不同決定了決策的效果可能千差萬別。
管理者的大部分決策為直覺決策
事實證明，大部分管理者都無法長時間地從事某一件事情的思考，甚至連深入了解事情的具體細節(jié)都不可能，管理者的思維總會被各種各樣的零碎事務(wù)打斷。也許這一分鐘擺在管理者面前的是車間的安全問題，下一分鐘擺在管理者面前的可能就是下屬的家庭矛盾，用“多面手”、“救火員”等詞匯來形容管理者的工作特征毫不為過。“管理者就好像一個雜耍藝人，在任何時刻都會把許多問題拋向空中。它們會在預(yù)定時間內(nèi)掉下來，然后在瞬間獲得能量，又重新回到空中。同時，新問題已經(jīng)在邊上排隊等候了；不時有舊問題被拋棄，新問題被添加上來。”管理大師明茨伯格如是說。西蒙則指出：“越是高層管理者，越?jīng)]有科學(xué)決策，只有隨機性決策。”
管理者往往在時間緊張的情況下做出決策：有些時候是客觀上沒有時間進行思考，機會稍縱即逝，必須當(dāng)機立斷。如海爾的張瑞敏就說過：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損！”有些時候是管理者主觀上沒有時間進行思考，事務(wù)繁忙，但又不能顧此失彼。沒有充足的時間進行思考，是否就意味著管理者無法做出比較有效的決策呢？答案是否定的。這是因為管理者可以采取一種更迅速的決策方式—直覺決策，這是一種潛意識的決策過程，主要基于管理者的經(jīng)驗進行判斷。在許多情況下，管理者所提出的決策方案只會與過去處理類似問題的方案存在細微的差異。直覺決策有三種表現(xiàn)形式。
1.便利直覺：使用容易得到的信息做出決策。信息是決策的前提，管理者能否便利地獲得需要的信息對決策有很大影響，這包括近期的信息、眼前的信息、秘書提供的信息等。盡管這些信息未必真實反映了事物的本質(zhì)，但是管理者工作的繁忙特征決定了這些信息最可能被用來做決策。例如，在對下屬進行評價時，管理者往往依據(jù)的是下屬近期的表現(xiàn)。下屬早期的表現(xiàn)如果沒有出現(xiàn)太大問題的話，只要近期表現(xiàn)良好，管理者的評價一般也是良好。
2.表象直覺：將某些事物發(fā)生的可能性與熟悉的事物相對照做出決策。也許某個事件的發(fā)生確實是必然的，也可能是偶然的，但人們的天性決定了我們很多時候把偶然的事情當(dāng)作了必然的事情。例如，一些領(lǐng)導(dǎo)本來不打麻將，后來被下屬拉下水，麻將桌上連連贏錢，就以為是自己“技術(shù)”高明，鋃鐺入獄以后才知道是下屬故意輸錢。又如，巨人集團的史玉柱創(chuàng)業(yè)時用4000元資金做廣告推銷其研發(fā)的漢卡，一舉成功，其后的產(chǎn)品（如腦白金）就一直以廣告作為核心，不僅消費者不買賬，而且企業(yè)經(jīng)營也在不知不覺中走錯了方向。
3.認同強化（也稱“承諾升級”，escalation of commitment）：增加對原有決策的投入，從而強化原有的認同，盡管原有決策已存在負面信息。鉆牛角尖、不承認失敗是許多人的本性，盡管有現(xiàn)象顯示決策已經(jīng)出現(xiàn)了問題，但是許多人會認為這些問題只是暫時的小問題，一般不會把它們看作致命的問題。另一方面，難以舍棄沉沒成本（又稱“沉淀成本”、“滯留成本”，指一經(jīng)支出就不能再加以調(diào)整和改變的成本。如購置了一臺過時的設(shè)備，如果投入使用，生產(chǎn)成本會很高；如果不使用，又無法處理該設(shè)備），也使得管理者不愿意及時終止決策的執(zhí)行。例如，現(xiàn)實中存在大量對失敗的項目追加投資以期轉(zhuǎn)變危機的例子。
制定有效決策需要考慮的問題
從上面的分析可以看出，管理者的決策大部分為時間比較緊張情況下做出的直覺決策，盡管直覺決策有利于迅速地提出問題的解決方案，但是也存在著一些弊端。要克服直覺決策的上述弊端，需要管理者盡可能分析以下七個方面的問題：
1.決策質(zhì)量的重要性。決策有較高的質(zhì)量要求嗎？是否由于質(zhì)量要求而使得某種決策方式比另一種方式更合理？對決策質(zhì)量的要求影響決策方式的選擇：時間壓力不大、問題能否解決事關(guān)全局、需要發(fā)揮創(chuàng)造性、需要被下屬廣泛接受時，要采用團體決策；時間緊迫、問題能否解決不影響全局、有先例參考時，可以采用個人或小組決策。三九集團的趙新先，在日常經(jīng)營中表現(xiàn)出的是一種“能人”角色，多大的投資都他一人一句話就算，并且很多決策十分粗糙，少了層層討論與層層把關(guān)。五千萬以下的資金流向，連他自己都不清楚。最后導(dǎo)致集團財務(wù)危機以及趙新先本人因挪用公款而鋃鐺入獄。趙新先最主要的問題就是沒有重視決策的質(zhì)量。
2.管理者為做出高質(zhì)量的決策所掌握的信息和技能的程度。為做出高質(zhì)量的決策管理者掌握了足夠的信息嗎？管理者的技能是否有利于做出高質(zhì)量的決策？如果只是信息不夠，那就需要從多方面搜集信息；如果只是技能不夠，那就需要依靠領(lǐng)導(dǎo)小組的集體智慧；如果信息和技能都不夠，那就要盡可能地集思廣益了。
3.問題的結(jié)構(gòu)性程度。需要解決的是什么結(jié)構(gòu)類型的問題？結(jié)構(gòu)良好的問題（問題直觀、目標(biāo)明確、信息清楚且完整、方案結(jié)果確定、有先例）一般按照相應(yīng)的規(guī)則與政策采用程序化決策，非結(jié)構(gòu)性問題（問題新穎、唯一、不經(jīng)常發(fā)生、信息不完全且模糊、無先例）一般要創(chuàng)造性地采用非程序化決策。
4.下屬對決策的接受或贊許程度是不是有效執(zhí)行決策的關(guān)鍵。是不是只有下屬所接受的決策才能有效地執(zhí)行？如果下屬心里沒有接受決策，但決策確實需要貫徹執(zhí)行時，是否有相應(yīng)的規(guī)章制度保障下屬不能故意犯錯？如果相應(yīng)的規(guī)章制度不夠完善，管理者一定要設(shè)法提高下屬對決策的接受程度。只有下屬接受決策，才會認真執(zhí)行決策。
5.管理者自行決策被下屬接受的可能性。是否只有通過團體決策，下屬才能夠接受？如果管理者自行決策，是否肯定能為下屬所接受？這需要管理者對自己的真實影響力（包括經(jīng)驗、權(quán)威、知識、水平、魅力、權(quán)力、人緣等多種因素）進行評估。簡單地認為自己做出的決策只要沒人反對，就是普遍接受，這對于解決問題是有害無益的。
6.下屬對明確清晰的組織目標(biāo)所表現(xiàn)出的積極程度。下屬是否把解決工作問題所要達到的組織目標(biāo)當(dāng)作自己的目標(biāo)？如果下屬認為公事是公事、私事是私事，“公私分明”，這肯定是不行的。管理者一定要設(shè)法將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為下屬的目標(biāo)、將組織的利益轉(zhuǎn)化為集體的利益，畢竟“人們的一切奮斗都與他們的利益有關(guān)”（馬克思語）。
7.對于最優(yōu)方案下屬間可能產(chǎn)生意見沖突的程度。下屬之間對于何種解決方案最佳是否可能產(chǎn)生沖突？一般來說，集體決策雖然可能被普遍接受，但往往得出的是次優(yōu)方案。而管理者個人決策或小組決策盡管可能得出最優(yōu)方案（包括兩種情形：一、提高所有成員的利益；二、損害部分成員的利益，但整體利益的增加大于部分成員利益的減少，如獎勤罰懶），但下屬之間往往可能產(chǎn)生意見沖突。因此，需要管理者認真考慮是要得到最優(yōu)方案，還是要使下屬意見沖突最小化。
