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勞資:如何從對手轉(zhuǎn)換為伙伴

2008-4-11 【中國童裝網(wǎng)】 【字體: 】 【打印】   模特評選   童裝論壇

        公司如果想突破它的死亡周期,保持持續(xù)發(fā)展,公司與員工就必須做到榮辱與共。

        公司和員工是對手?

        在談及與員工的關(guān)系時,我會用到“伙伴”一詞。在談及供應(yīng)商和其他外部伙伴時,我會用到“網(wǎng)絡(luò)”一詞,用以表示一個組織和其他相關(guān)方構(gòu)建的“雙贏”關(guān)系。

        考慮一家公司,從看它的年報去尋找它的價值,多數(shù)情況下你找不到什么。眾多組織在沒有用文字表述價值的情況下也做得不錯。任何組織其實都有自己的價值基礎(chǔ),而最重要的價值是:組織如何看待客戶、供應(yīng)商及其員工。

        在形成文字的公司價值中,最常看到的口號是:“員工是我們最重要的資產(chǎn)!”盡管你會質(zhì)疑把人比作如建筑和設(shè)備一樣的資產(chǎn)是否合適,但是其意義在于該公司尊重員工的技能、知識和意見,這也很好。

        問題是那些口號常常淪為花哨的裝飾,而實際卻反其道而行之:公司根據(jù)它的短期需要隨意決定員工的去留,而同時又在口口聲聲說員工是其最重要的資產(chǎn);各個公司建立了越來越詳盡而嚴(yán)格的控制系統(tǒng),卻同時又說他們對員工絕對信任;公司和工會處于永無休止的對峙狀態(tài),卻又大談公司像個大家庭……

        大多數(shù)管理者只是很簡單地認(rèn)為:公司和員工是對手。這就是他們的心智模式。實際上,公司完全可以與其員工成為伙伴。公司如果想突破它的衰亡,甚至死亡周期,保持持續(xù)發(fā)展,公司就必須做到與員工榮辱與共。

       怎樣形成伙伴關(guān)系?

       從對手轉(zhuǎn)換為伙伴的過程要求管理層和員工建立新的心智模式。

       管理層需要做到以下幾點:

       ●以平和的態(tài)度與員工展開廣泛交流,并肩作戰(zhàn),而不是發(fā)號施令和監(jiān)督。

       ●搬出層層設(shè)防的辦公室,直接與員工一起工作,隨時給予指導(dǎo)并參與討論。

       ●理解管理的三個方面:努力達(dá)到目標(biāo);確保專業(yè)素質(zhì);為各位員工提供條件,使之發(fā)揮最大潛能并在職業(yè)道路和個人素養(yǎng)方面不斷提高。

       ●獎勵員工應(yīng)該反映出他們對公司的貢獻(xiàn),而不能采用學(xué)歷的高低和在公司里工作時間的長短等標(biāo)準(zhǔn)。

       而處在這種關(guān)系另一面的員工也必須啟用一個不同的心智模式,做到以下幾點:

       ●意識到自己與公司同舟共濟(jì)這一現(xiàn)實,為了公司成功不遺余力地做出自己的貢獻(xiàn)。

       ●不但要努力了解本職工作,還要努力了解本職工作與他人工作的互動關(guān)系,時常與經(jīng)理及其他部門的員工保持密切接觸。

       ●積極參與處理公司的各種問題。員工不一定要唯命是從,而應(yīng)主動尋找機(jī)會發(fā)現(xiàn)解決問題的方法。

       ●保持靈活的高姿態(tài),愿意在需要時付出額外的努力。

       合作如何牢不可破?

       伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)是榮辱與共,最理想的方法莫過于對員工開放公司股份。無論如何,真金白銀的投資都優(yōu)于一紙承諾或者股票期權(quán)。當(dāng)員工需要決定是否用現(xiàn)金投資時,他不得不考慮自己是否對公司有信心。有批評者認(rèn)為:這樣的投資增加了員工的風(fēng)險,在經(jīng)營狀況不佳的時候他們會被解雇,而他們的股權(quán)投資也將遭受損失。然而,大家在理財上同舟共濟(jì)的好處是,這種情況可能很少發(fā)生。況且,如果在員工購買時公司的出讓價格低于賬面價值(例如有50%的折扣),那么他們股權(quán)投資上的損失也是有限的。

       困難時期是管理層考驗員工和公司之間是否存在伙伴關(guān)系的最佳時機(jī)。在銷售急劇下滑的時候,保留所有員工會讓公司深陷困境,最好在保留一部分員工的同時保住公司。但是,實際上公司可以找到很多方式避免裁員:

      ●可以在自愿基礎(chǔ)上降低薪酬,或者按照比例減薪,或者要求高薪員工和管理層提高減薪的百分比。

      ●暫時縮短工作時間,以等待銷售額的上升。

      ●外包職能可以轉(zhuǎn)由公司內(nèi)部完成,這樣可以為本來不得不離開的員工創(chuàng)造工作機(jī)會。

      ●取消或推遲不必要的費用支出和職工福利計劃。

      ●倘若必須裁員,公司可以裁掉最有可能找到工作的員工,并且可以承諾,一旦公司有了新的崗位,被裁減的員工將優(yōu)先進(jìn)入考慮范圍。

      為什么非要合作呢?

      如果一個組織的任務(wù)是日復(fù)一日地在同樣的小盒子里生產(chǎn)同樣大小的商品,理想的組織就應(yīng)該像一臺機(jī)器,有明確的結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的等級。但是大規(guī)模批量生產(chǎn)不再是當(dāng)今社會的主流,多數(shù)組織今天經(jīng)營的目的不僅是提供產(chǎn)品,而且要照顧不同顧客的需求,并根據(jù)需要和環(huán)境的變化調(diào)整自身。定制型生產(chǎn)和個性化服務(wù)正在成為趨勢,組織對于研發(fā)、營銷、銷售、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)推廣每一個新型環(huán)節(jié)都需要更具創(chuàng)新和創(chuàng)造力。知識經(jīng)濟(jì)時代應(yīng)運而生。

       如今,那種適應(yīng)工業(yè)制造模式而合理安排勞動分工的等級型、機(jī)器般的組織正在出現(xiàn)失靈。這不足為奇,因為它已經(jīng)越來越不能適應(yīng)創(chuàng)新。一個全新的尊重知識、完全新型的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作型組織正在誕生。通力合作的組織和新型的伙伴合作關(guān)系,正在從公司和員工之間延伸到公司和供應(yīng)商,以及其他外部組織甚至對手之間、延伸到公司和客戶之間,這將會使組織保持生機(jī)盎然。

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