托爾斯泰說：“幸福的家庭都是一樣的，不幸福的家庭各有各的不幸”。把這句話運用在中國各個行業(yè)的領(lǐng)袖品牌和標桿型企業(yè)的身上，那是再合適不過的了。我們說：“不成功的企業(yè)各有各的不成功，但成功的企業(yè)都有它相似的成功之處”。
通過對多個行業(yè)標桿型企業(yè)成功規(guī)律的了解與總結(jié)，筆者發(fā)現(xiàn)了這一條定律�？v觀中國眾多行業(yè)的標桿型企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它們所走過的道路竟然有很多相似的地方，特別是它們的成功之處，竟然有更多的相似的規(guī)律。
本文就試圖從一個行業(yè)發(fā)展的三個階段，來總結(jié)這些不同行業(yè)的不同領(lǐng)袖型企業(yè)的近乎相同的成功奧秘。
領(lǐng)袖的萌芽：發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個市場更重要
隨著中國的改革開放，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，以前很多由國營企業(yè)掌握的行業(yè)和市場機會，以前很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經(jīng)濟的大潮所喚醒。中國的各個行業(yè)，就象爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。
這個爆米花的過程，從20世紀80年代一直爆到了現(xiàn)在。
而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業(yè)。從80年代的物品短缺，那時侯是生產(chǎn)什么，什么就好賣；到90年代中國家電的突然爆發(fā)，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等，可以說，當今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌（后發(fā)的行業(yè)除外），幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。
到了20世紀頭幾年，房地產(chǎn)、汽車、網(wǎng)絡、游戲、新媒體等等行業(yè)再次爆炸開來，又形成無數(shù)的新興行業(yè)。
筆者相信，中國市場起碼還有10到15年的時間，還會有各種各樣的米花爆炸出來。只不過越到后來，能爆炸的米花越來越少，其門檻也越來越高而已。
1、發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)比發(fā)現(xiàn)一個市場更重要
在這些米花爆炸的過程中，各行業(yè)標桿型的企業(yè)毫無例外地都做了同一件事情，那就是，開創(chuàng)一個新的行業(yè)，或者就是我們常說的開創(chuàng)一個新品類。
對于任何企業(yè)而言，最好的競爭就是沒有競爭。我們把這種思想冠以一個名詞，就叫“成為第一勝過做得更好”，要選擇項目，就要設法讓自己成為這個項目或行業(yè)的第一個，成為先行者，使自己具備先發(fā)優(yōu)勢，不做第二個或者后來者。
因為人性里有一個認知法則，就是對第一的記憶最為久遠，很難磨滅。比如：每個人一輩子都記得自己的初戀情人，記得第一次特殊的經(jīng)歷，記得世界第一高的山峰，而未必記得第二個，就別談第二后面的了。
要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，這就是國內(nèi)各行業(yè)領(lǐng)袖品牌的成功規(guī)律：發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)，率先進入，并搶占行業(yè)第一。這樣的例子我們可以數(shù)出無數(shù)來：
五糧液在白酒行業(yè)率先提價，通過價格第一樹立起其“中國白酒大王”的地位，哪怕它面對的是號稱“中國國酒”的茅臺；
紅塔山是煙草行業(yè)第一個依靠企業(yè)本身的營銷能力而不是歷史資源，在全國范圍內(nèi)搶占高檔香煙銷量第一的位置，迄今仍為行業(yè)強勢品牌的煙草品牌；
脈動飲料憑借其第一個開創(chuàng)的“運動飲料”市場機會，打造了運動飲料這個新品類，并成為這個飲料子行業(yè)的第一品牌；
聯(lián)想電腦率先扛起“中國民族PC”的大旗，率領(lǐng)中國電腦品牌硬生生從外資品牌的虎口里分得一杯羹，并成為中國電腦行業(yè)的領(lǐng)軍品牌……
這樣的例子還有很多很多，而這些例子成功的背后，都似乎不約而同地緣于同一個規(guī)律，那就是發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)，并率先占有它�！ �
2、發(fā)現(xiàn)一個行業(yè)，并開創(chuàng)它
要開創(chuàng)一個新行業(yè)，最主要的競爭策略有兩個，一是搶占行業(yè)第一；二是強調(diào)速度。
如何搶占行業(yè)第一呢？其實是搶占行業(yè)第一的認知。
因為在一個新行業(yè)里，誰是最終的老大，八字還沒有一撇呢！但誰能率先搶得名義上的第一，誰就有可能最終成為第一，只要它不犯致命性的錯誤的話。
在人們的品牌記憶中還有一條規(guī)律叫“認知大于事實”，就是說想要成為一個新行業(yè)或新品類的第一，首先就要成為消費者心目中的第一。在人們頭腦中占據(jù)第一，比在事實上成為第一要有效得多。
因此， 搶占行業(yè)第一，首先就要搶占“第一”的認知。
這正是五糧液一直孜孜不倦地宣稱它是“中國白酒大王”的原因；
這也是格力空調(diào)十幾年來一直在它的廣告中說自己是“中國空調(diào)領(lǐng)跑者”的原因；
這更是波斯登不厭其煩甚至讓人厭煩但它卻還要一直叫嚷自己是“中國銷量第一”的背后理由。。。。。
開創(chuàng)一個新行業(yè)的第二個要訣就是要快。為了在競爭者做出反應以前就建立領(lǐng)先優(yōu)勢，速度便
成為一個關(guān)鍵因素。目標市場確定以后，要通過各種傳播渠道的有效組合，在很短時間內(nèi)把市場炒熱，使新品類迅速的被消費者認知，認可并接受，同時順理成章地把品牌當成品類的領(lǐng)導者；
隨著國內(nèi)競爭的加劇，一個新產(chǎn)品上市后，一定要抓住商機，取得爆破性效應，不然就極有可能被對手扼殺在搖籃里。在實際的操作過程中，開創(chuàng)一個新行業(yè)需要一股霸氣！孫子兵法曰：一鼓作氣，再而衰，三而歇！新行業(yè)的開創(chuàng)中道中有道：首先，必須快速崛起，先亂后治！否則你的銷售規(guī)模上不去，打不起廣告，消費者就會棄你而去，造成惡性循環(huán) 。
也就是說，每個新行業(yè)第一品牌只有一次持續(xù)發(fā)展的機會，必須一舉抵達大的目標，在此之前，一定要保持最低成長速度，警惕出現(xiàn)任何情況的退縮。
這個最低成長速度一直要保持很多年，一直到該品牌成為行業(yè)的領(lǐng)導者之后，才能有所調(diào)整。
對一個新品類來講，速度，就是最大的機會；正如當年毛主席在紅軍四渡赤水甩開敵人包圍圈之后，給紅軍下達的命令就是一個字：快！
近兩年異軍突起的王老吉也是這樣一舉抵達品類第一的目標的： 2002年 1.8億元 2003年 6億元 2004年 14.3億元 2005年 25億元（含盒裝） 2006年 近40億元（含盒裝） 2007年 近90億元（含盒裝）
領(lǐng)袖的成型：一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先
如果說也有很多開創(chuàng)一個新行業(yè)的第一品牌最終沒有成為第一的話，那么，我們要講，在行業(yè)被開創(chuàng)出來之后，真正成為行業(yè)第一的領(lǐng)袖品牌，它們?nèi)匀皇亲プ×诵袠I(yè)發(fā)展過程中的每一次做大和升級的機會，從而最終奠定其領(lǐng)袖品牌的雛形的。
這個規(guī)律就是大家常說的“領(lǐng)先一步”，其實，我們不要小看這“一步”，因為往往“一步領(lǐng)先”，就常常意味著“步步領(lǐng)先”。
1、領(lǐng)先一步打廣告
廣告這個營銷手法，現(xiàn)在已經(jīng)被很多企業(yè)人士所詬病。其實，廣告在任何時候都有它的重大作用。特別是在一個行業(yè)剛剛被開發(fā)出來，整個市場中各品牌還沒有排定座次的時候，誰率先打廣告，率先發(fā)聲音，誰就會搶得先機。
中國人常講：“人無我有，人有我精，人精我喊”，這個“喊”，就是打廣告。
通過率先打廣告奠定行業(yè)地位的品牌，在中國可謂是數(shù)不勝數(shù)，甚至可以說幾乎每個行業(yè)第一品牌都是第一個打廣告的品牌。
中國本土的運動鞋行業(yè)其實是由李寧開創(chuàng)的，但在行業(yè)內(nèi)第一個大規(guī)模打廣告的品牌卻是安踏，安踏最終也成為國內(nèi)運動鞋行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一。
1999年安踏第一個大張旗鼓的擎起品牌大旗，推行品牌戰(zhàn)略。安踏傾全年之“利潤”，一戰(zhàn)功成。隨著孔令輝那一聲自信而誠懇的“我選擇、我喜歡”，安踏也成為讓神州大地選擇的品牌。而當年安踏在中央五套只花了600萬的廣告費，就一舉奠定其領(lǐng)導品牌地位，一舉制造出讓代理商排著隊用麻袋拎錢要求代理的火爆場景。事到如今，要制造與安踏同樣的廣告效果，可能花了6個億，也未必有當年的火爆。
與安踏異曲同工的是，羅萊家紡能夠在家紡行業(yè)后來居上、后發(fā)先至，也是因為其看到、并且抓住了一系列的結(jié)構(gòu)性機會。在其他家紡企業(yè)還在專注于產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)的時候，羅萊家紡早已轉(zhuǎn)向時尚化、藝術(shù)化、個性化、多元化產(chǎn)品的設計、研發(fā)階段；在整個家紡行業(yè)品牌意識淡漠的時候，羅萊率先引入專業(yè)品牌咨詢機構(gòu)打造品牌；在大多數(shù)企業(yè)還沒有開打廣告的時候，羅萊率先發(fā)力打廣告，并且大手筆投資啟用明星形象代言人，因為是行業(yè)第一家，噪音干擾很少，能夠輕松進入、并且占領(lǐng)消費者的心智，同時也樹立起行業(yè)領(lǐng)袖的至尊地位。
不單是安踏與羅萊，包括娃哈哈、太陽神、健力寶、杉杉、步步高等很多的領(lǐng)袖品牌，都是這樣一戰(zhàn)成名的。因此，我們可以作一個結(jié)論，廣告在什么時候最有效？就是當你所在的行業(yè)剛剛被開發(fā)出來，而你的對手還沒來得及打廣告的時候，那就最有效。
2、領(lǐng)先一步延伸產(chǎn)品線
當一個行業(yè)被開發(fā)出來后，隨著競爭對手的不斷進入，大家在核心產(chǎn)品方面都沒有多少差異，這是延伸產(chǎn)品線的原因之一；其二呢，則是消費者的需求已經(jīng)逐漸被激發(fā)出來，他們希望買到更多不同類型的、不同檔次的、不同功能的產(chǎn)品，這個時候，誰在行業(yè)內(nèi)率先延伸產(chǎn)品線，擴大利潤來源，誰就能創(chuàng)造領(lǐng)先機會。
第三個原因則是中國地域廣大，季節(jié)變換差異大，因此中國的產(chǎn)品線規(guī)劃不能死套國外一個單品打天下的模式。
1995年前后，以茄克起家的閩南男裝面臨銷售瓶頸，七匹狼、柒牌等率先走出變革的道路，嘗試發(fā)展專賣事業(yè)，遂有了新的突破；但由于僅有單品優(yōu)勢，發(fā)展緩慢。
2000年之后，隨著專賣產(chǎn)品形態(tài)的逐漸完善，七匹狼開發(fā)出中薄茄克、休閑襯衫、正裝襯衫、T恤、休閑褲、單西等南方強勢產(chǎn)品，同時其厚茄克、棉服、風衣、毛衫等北方屬性的產(chǎn)品也日趨完善 ；
因此，七匹狼南可在三亞生存，北可在漠河扎根，并且在中國的大部分地區(qū)得心應手，店
鋪規(guī)模迅速擴大，不僅提前占據(jù)了店鋪資源，而且搶在其它版塊之前完成了品牌的綜合積累�！�
七匹狼、柒牌等有了顯著的終端競爭力，銷售呈現(xiàn)幾何倍數(shù)增長。
與此同時，在襯衫、西服等單品上沉寂多年、舉步維艱的利郎、才子等品牌也受到啟示，大力完善專賣產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不僅走出了困境，而且成為后起之秀。2005年開始，已在西褲（休閑褲）系列確立全國冠亞軍地位的九牧王、虎都開始導入完善的專賣產(chǎn)品形態(tài)，遂又取得矚目突破。
與男裝業(yè)異曲同工的是，為了滿足國內(nèi)經(jīng)銷商開設品牌專賣店的需要，出于豐富賣場的考慮，安踏也是在運動鞋行業(yè)率先擴充產(chǎn)品線，做大運動概念，采取增加服飾配件作為補充商品的延伸策略，使運動服裝和配件成為產(chǎn)品線中銷售比例占到60%的產(chǎn)品，這樣就大大提升了企業(yè)的利潤來源。
在家紡行業(yè)，羅萊也是率先擴充產(chǎn)品線，不僅僅做床品，還做窗簾、毛巾等家居紡織品，走“大家紡”路線，一舉取得行業(yè)領(lǐng)先地位。
3、領(lǐng)先一步降價
降價不一定是打價格戰(zhàn)。因為，價格，在營銷過程中，也是一個非常鋒利的武器。當一個行業(yè)的需求被大規(guī)模開發(fā)出來，而市場購買又受制于產(chǎn)品價格的時候，率先降價，就成為了占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢的重要手段，也是快速做大企業(yè)規(guī)模的絕佳方法。
這時，價格戰(zhàn)不再是有害的，而是有利的；不再是戰(zhàn)術(shù)行為，而應是戰(zhàn)略行為；不再是決定短暫的競爭優(yōu)勢的方法，而是決定行業(yè)江湖地位的拐點。
比如：電視機行業(yè)的長虹，電腦行業(yè)的聯(lián)想，都是依靠突破價格戰(zhàn)這個拐點迅速攫取市場份額而做大的。
1996年，聯(lián)想電腦預感到市場的臨界點已經(jīng)到來，特別是家用電腦的消費熱潮即將到來，電腦消費將從商業(yè)消費轉(zhuǎn)向商業(yè)與家庭并重的時代，聯(lián)想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價，依靠先動而爭取到了相當大的市場份額�？蛋�、IBM、惠普雖然對價格戰(zhàn)作出反應，也降低了產(chǎn)品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。
可以這樣說，在中國市場，不是你打不打價格戰(zhàn)的問題，而是你要看準何時該打，如何打得更好的問題�！�
打價格戰(zhàn)，要先打，第一個打。率先發(fā)動價格戰(zhàn)與被動地應付價格戰(zhàn)之間存在很大差異。當行業(yè)處于一個價格敏感的時期，特別是行業(yè)處在拐點時期，率先發(fā)動價格戰(zhàn)的企業(yè)會獲得很大收益，而應戰(zhàn)者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節(jié)約廣告費用。
4、領(lǐng)先一步升級渠道
一流的品牌，必須要有一流的渠道才能最大化的發(fā)揮效用。率先在行業(yè)內(nèi)進行渠道擴張的企業(yè)，最終就有可能成為贏家。
在行業(yè)發(fā)展之初，做營銷有一個訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是終端的數(shù)量多少，往往決定一個企業(yè)銷量的多少。分銷的密度和廣度，就代表了企業(yè)的銷售良好度。分銷密集度不是萬能的，但沒有密集度是萬萬不能的。
娃哈哈當年在與樂百氏的競爭中，本來不相伯仲，最終幫助娃哈哈成就水飲料霸主地位的幾大因素中，其中之一就是娃哈哈構(gòu)建了中國本土飲料行業(yè)最強大最密集的“分銷聯(lián)合體”；
安踏也是率先在行業(yè)實現(xiàn)專賣店達到4000家的規(guī)模。。。。。。
渠道升級的第二個策略是率先采用先進的渠道模式。
在家紡行業(yè)，當大多數(shù)家紡企業(yè)還困守在批發(fā)市場、商超的時候，當深圳的富安娜還在將專賣店當作區(qū)域性的營銷戰(zhàn)術(shù)操作的時候，羅萊家紡已經(jīng)構(gòu)建了自己獨有的多元化的專賣店連鎖加盟體系，并且上升到了公司重大發(fā)展戰(zhàn)略的高度，全力貫徹，并將區(qū)域市場的成功運營模式迅速復制到全國各地。
不是羅萊做的好，不是強與弱的對比，而是有與無的對比；不一定強，但是有總比沒有強，也就是先行一步的問題。
在運動用品行業(yè)，隨著競爭的加劇，獲得優(yōu)質(zhì)的渠道商成為決定品牌成敗的關(guān)鍵之一。擁有靈敏市場觸覺的晉江鞋企深知這一點，為了改善渠道結(jié)構(gòu)，健全渠道銷售能力，部分急欲有所作為的晉江鞋企率先打破行業(yè)潛規(guī)則，開始了對渠道商的超常規(guī)扶持，在2003年左右開始了運動用品行業(yè)影響深遠的“A店計劃”，對挺進全國百佳商場和核心步行街的代理商進行重點扶持。
渠道升級的第三個策略則是率先掌控終端。
在快消品行業(yè)，率先掌控終端就是“深度分銷”的前奏�？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等等品牌都將營銷的手伸向了終端，導致“終端為王”甚囂塵上。甚至很多家電品牌不堪國美、蘇寧的壓榨，也開始了“家電直營專賣店”的建設。。。。。
在依靠專賣連鎖打天下的運動用品行業(yè)里，一流的營業(yè)網(wǎng)點在某種意義上講屬于“不可或缺資源”。 為了獲得這個資源，晉江鞋企也開始了其“不計成本”的比拼。晉江鞋企們紛紛鼓勵其代理商多開店、開大店。為了占據(jù)有利地形，建立品牌在市場前沿陣地的橋頭堡，晉江鞋企甚至不惜“赤膊上陣”，擔當起代理商們背后的“財神爺”，為代理商承擔著巨額的店鋪轉(zhuǎn)讓費、店租、裝修。
渠道升級的第四個策略則是渠道轉(zhuǎn)型。
在快消品行業(yè)，渠道轉(zhuǎn)型就是培養(yǎng)二批、介入二批、建立渠道利益共同體；
在專賣連鎖行業(yè)，渠道轉(zhuǎn)型的第一種方式是開旗艦店，比如：2007年七匹狼募資用于銷售網(wǎng)絡的升級，計劃在北京、上海、廣州、西安等地發(fā)展40家七匹狼男士生活館，承載本區(qū)域內(nèi)形象展示、新品發(fā)布、服務示范、員工培訓等功能；同時，配套拓展200家旗艦店和600家專賣店。
專賣渠道轉(zhuǎn)型的第二種方式則是出現(xiàn)專業(yè)的連鎖渠道運營機構(gòu)：比如家電行業(yè)的國美、蘇寧等連鎖賣場；體育用品業(yè)的勁浪體育、跨世體育、龍之杰、華昌體育等運動品牌連鎖運營機構(gòu)等等。
領(lǐng)袖的煉成：規(guī)模為王，大者恒大
到了行業(yè)成熟階段，這是最終決定行業(yè)霸主的階段。這一時期，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單點優(yōu)勢的競爭向整體優(yōu)勢的競爭過渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢向長期優(yōu)勢過渡，而這個長期優(yōu)勢的獲得，最終決定于企業(yè)的規(guī)模和成本。
所以，當一個行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競爭要素就變成了規(guī)模之戰(zhàn)、大小之戰(zhàn)、綜合實力之戰(zhàn)，這個時候，誰變得最大，誰就是最終的贏家。而且還會造成這樣一個結(jié)局：大者恒大，強者更強，整個行業(yè)都向領(lǐng)導品牌集中。
因此，成熟市場階段的最重要戰(zhàn)略就是做到行業(yè)最大最強�！ �
1、相關(guān)多元化做到最大
在這個階段，相關(guān)產(chǎn)品多元化，將是主要的經(jīng)營方式。比如，飲料市場的可口可樂，開始時僅僅賣可樂等幾種主要產(chǎn)品，后來隨著競爭的激烈，在茶飲料、純凈水等各方面，都開始多元化。產(chǎn)品多元化既可以讓企業(yè)獲得“多點進攻”的效能，又能讓企業(yè)獲得“多點防御”的壁壘，一箭雙雕。
中國市場環(huán)境下，搞多元化是有其根源的，可以通過搞多元化，來實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的壯大。
五糧液前期依靠“率先提價”和拉攏“供銷大戶”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實現(xiàn)既定的遠遠甩開第二名的營銷目標，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因為此時五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。
五糧液的策略是：市場擴張——“OEM”與買斷經(jīng)營。
五糧液是高端品牌，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動這些中低品牌，這正是業(yè)界對五糧液品牌戰(zhàn)略的詬病之處，很多人認為五糧液品牌價值被透支。
但是，筆者認為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴張”策略，以五糧液母品牌帶動各大子品牌的銷售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我們從下列數(shù)據(jù)就能窺見其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買斷五糧液的“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷權(quán)。次年五糧醇銷售量就達到1670噸，新增稅利1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。
1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽河合作，分別共同開發(fā)了“金六福”和“瀏陽河”品牌。2003年，兩個子品牌銷量超過30億，年總銷量占到五糧液年總銷量的五分之一左右，正是這兩個產(chǎn)品幫助五糧液超過了第二名四倍多。。。。
2004年，五糧液集團銷售收入達到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。
這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當初不走“多元化規(guī)模擴張”這條路，也許就沒有今天的五糧液。
2、資本之戰(zhàn)做到最大
市場從發(fā)展走向成熟的競爭，往往是以資本為先導帶動的，因為資本最容易在本階段獲利最大。
成熟市場的企業(yè)戰(zhàn)略是做大，除了利用自身的能力之外，資本的力量也不可忽視。借用資本，吸引風險投資，利用資本的力量快速超越對手，這是做大的方法之一。
蒙牛在發(fā)展過程中引入風險投資；分眾傳媒引入風險投資；真功夫快餐引入風險投資；等等，這樣的資本之戰(zhàn)，都幫助這些品牌取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢。
樂百氏在與娃哈哈的競爭過程中，導致樂百氏失利的主要原因，就在于其規(guī)模比娃哈哈遜色。樂百氏原總裁在總結(jié)受挫原因時，就提到了這一個規(guī)模和資本擴張的問題：“娃哈哈與達能的合資搞得早，合資后他們手里有了錢，拓展業(yè)務自然游刃有余，而樂百氏卻在許多年以后才走上這條路”。娃哈哈在規(guī)模、在引進資本壯大自身方面，都走在了樂百氏的前面，所以超越了它。
3、多品牌戰(zhàn)略做到最大
當企業(yè)進入成熟階段，依靠單一品牌所帶來的規(guī)模效應不夠明顯時，企業(yè)可以通過多品牌戰(zhàn)略以做大規(guī)模。
這方面最成功的企業(yè)當數(shù)寶潔莫屬。寶潔僅僅在洗發(fā)水行業(yè)就擁有飄柔、海飛絲、潘婷等多個品牌，這樣通過不同品牌對不同人群的覆蓋，就確保了最大限度地擴張企業(yè)的規(guī)模。
在中國的男裝行業(yè)中，七匹狼也是采用多品牌戰(zhàn)略，從而取得在男裝界的驕人業(yè)績的。
七匹狼集團由于其多品牌戰(zhàn)略的成功，旗下?lián)碛衅咂ダ牵t狼、綠狼）、與狼共舞、港士龍、七匹狼運動、馬克•華菲等多元化品牌，集團標準形象店規(guī)模已超過4000家，一躍而成“冠軍品牌”。其帶動崛起對福建男裝的貢獻是巨大的，其品牌模式也影響了中國男裝整體的進步。
在中國家紡業(yè)，其領(lǐng)袖品牌羅萊也提前于整個行業(yè)三到五年展開了多品牌戰(zhàn)略。除了主導品牌羅萊之外，羅萊還引進國際大牌如：喜來登，主打國際酒店高檔市場；尚馬可主打經(jīng)典高檔家用市場；依姿戀主打時尚高檔市場；米奇主打兒童高檔市場。這樣，羅萊就通過多品牌戰(zhàn)略，一舉覆蓋中國高檔市場的各個子市場。
4、模式創(chuàng)新做到最大
所謂營銷模式，其實就是營銷4P的分與合，用自己最強的1P去實現(xiàn)分，其他3P圍繞這1P實現(xiàn)合。模式即4P分合之道。
眾所周知，傳統(tǒng)服裝業(yè)的渠道主要有三種模式：代理制、直營以及特許加盟。而不管是哪一種模式，渠道的成本往往居高不下。而服裝行業(yè)大品牌林立，對于要進入服裝業(yè)的PPG來講，如果采取走老路的方法，其結(jié)果可想而知。
PPG突破了行業(yè)的限制，進行了營銷模式的創(chuàng)新，以區(qū)別于傳統(tǒng)渠道分銷的模式，利用直銷模式，通過“產(chǎn)品目錄＋訂購熱線”、“廣告＋訂購熱線”、“直銷網(wǎng)站＋訂購熱線”等方式，實現(xiàn)了無店鋪銷售，并配以卓越的供應鏈管理，于是取得了成功。
男式襯衫行業(yè)，品牌眾多，作為新晉品牌，PPG利用直銷模式，創(chuàng)造出一個區(qū)別于傳統(tǒng)襯衣的直銷襯衣，或者叫“便捷襯衣”。它贏得的是年輕消費者的喜愛，男性襯衫更新速度快，是非常接近快消品的一個種類，而年輕男士一般不喜歡逛街，直銷襯衣為他們提供了這種方便、快捷、性價比高的選擇。
PPG所采取的直銷模式，常被人們稱其為“服裝界的戴爾”。PPG的成功，就是營銷模式的成功。
5、系統(tǒng)之戰(zhàn)做到最大
在成熟市場，對企業(yè)的系統(tǒng)管理能力達到了更高的要求。企業(yè)這時候，就象一個木桶，各塊板雖有長有短，但不能出現(xiàn)某塊板太短，而其他板太長，這會導致企業(yè)管理系統(tǒng)失衡，導致企業(yè)“漏水”。
此時，做企業(yè)與考試一樣。要考上大學，就不能出現(xiàn)“嚴重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線的機會；要考上好大學，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。
企業(yè)在成熟階段，要在某幾方面具備獨特的優(yōu)勢，其他的板塊也不能出現(xiàn)“偏科”。企業(yè)的競爭發(fā)展到了“系統(tǒng)管理”的階段。在完善的市場機制下，企業(yè)必須在各個方面建立相匹配的系統(tǒng)管理能力，在內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。
企業(yè)間的競爭不再是局部優(yōu)勢的競爭，而在于企業(yè)整體的整合能力。企業(yè)只有取得系統(tǒng)優(yōu)勢， 才能形成對手難以模仿的核心能力。當然，在以整體優(yōu)勢競爭的過程中，以點帶面、一點突破，仍然能夠發(fā)揮作用，但是，企業(yè)在一點突破的基礎上，必須要具備整體能力。
就象寶潔公司那樣，已經(jīng)打造出了強大的系統(tǒng)競爭能力。我們常看到一種現(xiàn)象，就是寶潔的很多員工，在寶潔可能是一條龍，出了寶潔卻常常變成了一條蟲。不是那個員工本人發(fā)生了變化，而是因為他離開了寶潔的系統(tǒng)化平臺，所以其職場表現(xiàn)就判若兩人。
我們認為，標桿型企業(yè)的發(fā)展過程，每個階段都有其獨特的特征。初級階段是“獨奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動聽的音樂；發(fā)展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一；成熟階段則是“交響樂”，每一個樂章，每一種樂器，都不能偏廢，否則，“交響樂”就容易變調(diào)。
成熟階段，企業(yè)必須奏雄渾統(tǒng)一的交響樂，企業(yè)家就是指揮，各個員工和上下游成員就是樂師，只有大家一起，共同努力，步調(diào)一致，交響樂才可能動聽和協(xié)調(diào)。
也就是說，在行業(yè)發(fā)展之初，企業(yè)成功的秘訣在于打造自己局部的、單點的或幾個點的競爭優(yōu)勢，而隨著局部優(yōu)勢的積累，企業(yè)最終必須打造強大的整體優(yōu)勢，只有整體優(yōu)勢，才是企業(yè)持續(xù)保持贏利的核心。
