雙星內(nèi)亂，表面上好像是汪海與劉樹利個(gè)人之間的恩怨爆發(fā)，其實(shí)是兩個(gè)利益集團(tuán)間的權(quán)利之爭、財(cái)富之爭，是一次典型的品牌商與渠道商的博弈與較量。
2005年，雙星品牌價(jià)值評估為492.92億元，這當(dāng)中既有汪海和雙星集團(tuán)的功勞，同樣也有西南雙星和濟(jì)南雙星的功勞。
沒有“雙星”這個(gè)品牌，當(dāng)然也不會(huì)有所謂的“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”的億萬資產(chǎn)；同樣，沒有“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，以及其4000多家連鎖店的努力，也不會(huì)有鞋王“雙星”今天的輝煌。
也許是億萬家產(chǎn)的“財(cái)大氣粗”，也許是過于相信“渠道為王”的宣傳，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”對“雙星”皇帝的要求勇敢地拒絕，大膽地說“不”。這可能是實(shí)力的表現(xiàn)，也可能是無奈之舉。
在各種媒體大力推崇“渠道為王”、“終端為王”的今天，雙星掌門汪海為什么敢逆流而上，與最大的渠道商叫板？甚至祭出了收權(quán)、斷貨、殺無赦的招數(shù)，難道汪海瘋了？
啟示二：品牌為王嗎？
汪海沒有瘋，更沒有糊涂，更體現(xiàn)了其舵手的沉穩(wěn)和老練，因?yàn)樗薪^對制勝的把握和準(zhǔn)備。
汪海擁有絕對制勝的武器和底牌，那就是品牌。在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的競爭，將最終是品牌的競爭，這已經(jīng)成為共識(shí)和經(jīng)過實(shí)踐證明的事實(shí)。誰擁有品牌，誰將擁有主動(dòng)權(quán)和話語權(quán)。
可口可樂、百事可樂依靠其強(qiáng)大的品牌影響力和銷售力，所到之處振臂一呼，經(jīng)銷商應(yīng)者云集，為什么？品牌的力量。
消費(fèi)者買飲料，不在乎是不是家樂福、沃爾瑪、不在乎是不是ＴＥＳＣＯ樂購，還是路邊便利店，只在乎是不是可口可樂和百事可樂�？煽诳蓸返目偛谜f過：即使可口可樂全球工廠一夜之間被大火燒光，僅憑“可口可樂”這個(gè)品牌，企業(yè)便能從銀行得到貸款，供應(yīng)商仍會(huì)將原材料送到門前，經(jīng)銷商也仍舊會(huì)在門口等待下線的產(chǎn)品。大火燒過仍然能剩下的資產(chǎn)，就叫做品牌，這就是品牌的魔力。
品牌，是什么？品牌就是信任。
品牌建設(shè)，不是一蹴而就的事情，需要資金、需要宣傳、需要服務(wù)、需要體驗(yàn)、需要故事、更需要時(shí)間，這樣才能贏得消費(fèi)者的信任。
品牌象什么？品牌就象古董，年代越久越值錢。因?yàn)樵诰眠h(yuǎn)的時(shí)間里，它包含著許許多多的故事，許許多多的傳說、許許多多的聯(lián)想許許多多的體驗(yàn)�，F(xiàn)代工藝品，即使再精美，也沒有古董的價(jià)值，因?yàn)樗鼪]有經(jīng)過時(shí)間的浸淫和年代的磨礪，它沒有故事、沒有傳說，也沒有聯(lián)想，所以也就沒有多少價(jià)值。
品牌還象什么？品牌象交朋友。發(fā)小、小學(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)、大學(xué)同學(xué)，以及社會(huì)上的朋友，你對他們的感情和信任是不一樣的。小學(xué)同學(xué)，即使很久不見，見面后還會(huì)一見如故。新交的朋友，即使每天請你吃飯，你也會(huì)心存戒備。
品牌需要宣傳，需要知名度。有人說，做廣告可以塑造品牌，這是一個(gè)誤區(qū)。你當(dāng)然可以大把大把地?zé)X做廣告，廣告可以提高產(chǎn)品的知名度，讓產(chǎn)品一夜成名，但不能立刻解決信任問題。只有知名度，沒有信任度的產(chǎn)品，不是成熟和成功的品牌，因?yàn)樗鼪]有經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)，沒有得到消費(fèi)者的信任。
所以，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”成立的特星，要與“雙星”抗衡還有很長的路要走。
啟示三：渠道為王嗎？
第一，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，是單一品牌的渠道商，它不是國美、不是蘇寧、不是沃爾瑪、不是家樂福等多品牌渠道商。“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，是依托于雙星的渠道商，離開雙星，它是無源之水、無本之木。
第二，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，其實(shí)是加盟連鎖性質(zhì)的，是松散型的渠道聯(lián)盟。除少數(shù)是劉總夫妻控制的外，多數(shù)是各地經(jīng)銷商控制的。也就是說對于多數(shù)連鎖店來說，劉總并沒有實(shí)際的控制權(quán)。
看起來“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”是一個(gè)有機(jī)的整體，其實(shí)是一盤散沙，很容易被各個(gè)擊破。這也是他們的致命之處，也是汪海敢于下手的真正原因。
社會(huì)上有句名言：只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的敵人。經(jīng)銷商深諳此道，不會(huì)不進(jìn)行考量：雙星能帶來實(shí)實(shí)在在的利潤，做特星要冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)。這是眾多經(jīng)銷商思考和盡快抉擇的問題。
汪海在采取切斷源頭、釜底抽薪，收回品牌授權(quán)后，又不失時(shí)機(jī)地搭建新的物流平臺(tái)，在西南各地進(jìn)行重新招商，給原來的經(jīng)銷商施加壓力，恩威并用。
趨利避害的天性，會(huì)使不少原來的經(jīng)銷商和加盟店歸順到汪海的旗下，會(huì)使這個(gè)看似整體的渠道聯(lián)盟分崩離析、快速瓦解。
博弈智點(diǎn)預(yù)測，不久的將來，汪�？刂葡碌男碌碾p星銷售渠道會(huì)很快建立起來。對于這場爭斗，擁有雙星品牌的汪海無疑是主動(dòng)的，也是勝利者，最受傷害的當(dāng)然是渠道商——“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，他們成立的特星公司非常尷尬：做雙星已是無米之炊，做特星風(fēng)險(xiǎn)極大。這種結(jié)果，對于雙星集團(tuán)、對于新建的特星都不是最好的結(jié)果。
啟示四：誰可為王？
當(dāng)今社會(huì)，業(yè)務(wù)細(xì)分成為趨勢，資源整合成為必然，合作成為社會(huì)的主流。渠道因品牌而成長，品牌因渠道而輝煌。渠道與品牌的良好合作，必然是珠聯(lián)璧合，共榮雙贏；品牌與渠道的齟齬，必然是兩敗俱傷。
對于多品牌的渠道和終端而言，渠道相對強(qiáng)勢：渠道為王，品牌也是王，比如蘇寧、國美對于海爾。但對于單品牌的渠道商而言，品牌處于強(qiáng)勢：品牌為王，渠道不再為王，比如雙星。
渠道與品牌的博弈還將繼續(xù)，只有培養(yǎng)自己的核心競爭力，審時(shí)度勢，考量雙方的實(shí)力，才能正確判斷局勢，適當(dāng)出招，才能使自己不被控制、立于不敗之地。不要過于相信“渠道為王”、“終端為王”的宣傳，雙星就是一個(gè)典型的例子。
王祥西：實(shí)戰(zhàn)營銷專家，博弈智點(diǎn)策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、領(lǐng)先半步智業(yè)公司顧問，“點(diǎn)爆破”、“勢力營銷”理論創(chuàng)始人。曾服務(wù)于：南極人、雪龍人、波司登、諾蘭、可利爾家紡、企鵝、紅豆、金馬服飾、威登、HK火狐貍、第五大道、貴人服飾、石獅美利達(dá)、首富集團(tuán)
廣州白云山制藥、老中醫(yī)集團(tuán)、腦白金、三元生物、隆力奇集團(tuán)、山東鳳祥集團(tuán)、先達(dá)藥業(yè)、絲寶集團(tuán)、青島國風(fēng)藥業(yè)、魯抗集團(tuán)等。
