沃爾瑪持續(xù)的成功最核心的部分，首先來自于戰(zhàn)略上對(duì)公司價(jià)值清楚的定位，然后這種成功通過一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，兩者缺一不可。沃爾瑪在1962年開設(shè)沃爾瑪廉價(jià)零售業(yè)務(wù)，而在當(dāng)時(shí)的前10位廉價(jià)零售商中沒有一家在20年后存在，當(dāng)時(shí)的著名連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。
薩姆?沃爾頓并不是特許店的創(chuàng)造者，他的第一個(gè)店是別人授權(quán)的特許店（1945年），但從薩姆?沃爾頓開設(shè)自己的沃爾瑪連鎖店開始，提供價(jià)值就是沃爾瑪文化的一部分，沃爾頓發(fā)展沃爾瑪?shù)挠?jì)劃中有兩個(gè)關(guān)鍵方面：第一是將這些商店設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)和小城鎮(zhèn)，沃爾頓相信“如果我們能夠提供與遠(yuǎn)在4小時(shí)車程之外的城市一樣好的價(jià)格或者更好的價(jià)格的話，”他說，“人們就會(huì)在當(dāng)?shù)刭徫铩?rdquo;沃爾頓計(jì)劃的第二個(gè)要素是由內(nèi)（管理）向外的擴(kuò)張模式，正如沃爾瑪?shù)目偛么骶S?格拉斯解釋的那樣，“我們一直是在從內(nèi)向外推進(jìn)。我們絕不會(huì)先學(xué)跑再學(xué)走”。
如果說沃爾瑪?shù)某晒碜哉_的戰(zhàn)略定位，沃爾瑪?shù)某掷m(xù)卻來公司的制度、程序與文化，為什么沃爾瑪?shù)?ldquo;價(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于將價(jià)值理念融入獨(dú)特的商業(yè)模式，從而締造出色的后勤物流配送（存貨補(bǔ)充）能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司生存戰(zhàn)略的核心。
正是基于這一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的軟實(shí)力優(yōu)勢(shì)，比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。而支撐這一切的是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念：通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工”。
與沃爾瑪經(jīng)營類型相似的是，有人說國美采取與沃爾瑪類似的低成本“價(jià)格戰(zhàn)”，但是與沃爾瑪?shù)纳婢辰缦嗖钌踹h(yuǎn)，因?yàn)閲赖?ldquo;天天低價(jià)”，僅僅是一種競爭上的戰(zhàn)術(shù)措施，形成的是相對(duì)于對(duì)手的比較競爭優(yōu)勢(shì)，缺乏持續(xù)性的軟實(shí)力支撐，因此國美低成本經(jīng)營獲得的利潤是基本生存利潤。
國美獲得的利潤之所以評(píng)價(jià)為基本生存利潤，是因?yàn)樗@得的比較競爭優(yōu)勢(shì)是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)暮诵纳胬麧檯s是它依靠軟實(shí)力即企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力獲得的。國美一直謀求著與對(duì)手爭奪市場份額和利潤。如在創(chuàng)業(yè)時(shí)期利用《北京晚報(bào)》中縫打報(bào)價(jià)廣告，使國美電器“所有存貨一賣而光”；1993年后開始連鎖店經(jīng)營模式，在1996年后由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電以及擺脫中間商直接與生產(chǎn)廠家合作，等等。國美所取得的回報(bào)，更多的是相比競爭對(duì)手而言的，也僅僅是戰(zhàn)術(shù)生存而已。
比較競爭優(yōu)勢(shì)是那些相比對(duì)手而言的外在優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)為一系列看得見、摸得著的外在資源，如設(shè)備、技術(shù)、規(guī)模甚至品牌，甚至人際關(guān)系等等。而核心生存優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造這些核心優(yōu)勢(shì)的能力，體現(xiàn)為組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力。
相比而言，外在的比較競爭優(yōu)勢(shì)是很容易獲得的，但內(nèi)在的核心生存力卻不體現(xiàn)在這類外在資源優(yōu)勢(shì)上，而是體現(xiàn)為組織內(nèi)部集體性的學(xué)習(xí)能力，體現(xiàn)為部門之間的系統(tǒng)性配合上，這就需要通過制度、組織與文化方面的長期努力才能獲得。
盡管“國美模式”有著明顯模仿“沃爾瑪模式”痕跡，國美最重要的承諾就是“低價(jià)”——如果其他地方的價(jià)格低于你在國美買到的商品價(jià)格，國美愿意退回差價(jià)。這一點(diǎn)同樣是沃爾瑪?shù)馁u點(diǎn)，可以說從表面上看，沃爾瑪就是憑“天天低價(jià)”成為全球老大的。但是，“低價(jià)”僅僅是國美和沃爾瑪成功的表象，真正的關(guān)鍵在于你靠什么支撐“低價(jià)”。沃爾瑪靠的是長久的軟實(shí)力支撐“低價(jià)”戰(zhàn)略，而國美靠的是暫時(shí)的硬實(shí)力支撐“低價(jià)”戰(zhàn)術(shù)。
在資源整合上，國美基本上是一種硬實(shí)力的擴(kuò)張，是“由外而內(nèi)”的模式，這種模式需要在短期內(nèi)做出很大的“量”，通過量進(jìn)一步將供應(yīng)商緊緊地吸引住，只要有供應(yīng)商的信任，國美就可以大量地?cái)U(kuò)張。雖然沃爾瑪與國美表面上都是在用“價(jià)格戰(zhàn)”來競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：國美走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。沃爾瑪?shù)腃EO格拉斯說沃爾瑪從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事，但今天國美正在做的是否正是“跳躍式前進(jìn)”然后再回頭補(bǔ)漏的事呢？
