按照鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想的指引，企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略理論路線呈“金字塔”狀分布，從底層到頂層的依次順序?yàn)椋黑厔?shì)預(yù)見(jiàn)–環(huán)境應(yīng)變–資源整合–文化制導(dǎo)–價(jià)值創(chuàng)新。這是企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生依據(jù)全球化大趨勢(shì)以及成功跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)之道所提出的企業(yè)軟實(shí)力發(fā)展規(guī)則，其核心內(nèi)容是，以企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略，打造企業(yè)持久不變的核心生存力。
鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想指出，企業(yè)核心生存力是基于特定市場(chǎng)、用戶價(jià)值、企業(yè)歷史、文化背景，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的積累建立起來(lái)，所以具有獨(dú)創(chuàng)性，因?yàn)楹诵纳媪哂?ldquo;路徑依賴性”，意味著核心生存力是企業(yè)經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的建設(shè)過(guò)程才得到的，而且這一過(guò)程并無(wú)捷徑可尋，另外的企業(yè)要想創(chuàng)造這種生存力時(shí)，需要耗費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和花費(fèi)高昂代價(jià)。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制和模仿。
其實(shí)，核心生存力最難復(fù)制的是企業(yè)軟實(shí)力，企業(yè)軟實(shí)力由理念和模式構(gòu)成，模式可以復(fù)制，最根本也是最難以改變和復(fù)制的是，企業(yè)長(zhǎng)期秉持自己獨(dú)特的核心理念所形成的行為習(xí)慣和文化氛圍。這是鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論的精髓。鄧正紅認(rèn)為，由于以組織慣例、技能和互補(bǔ)資產(chǎn)為基礎(chǔ)的能力包含大量企業(yè)特定的緘默知識(shí)，所以特定企業(yè)的組織能力是難以被復(fù)制和被模仿的。這是企業(yè)實(shí)實(shí)在在的軟實(shí)力。組織過(guò)程的內(nèi)容（慣例）及其發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，在任何時(shí)點(diǎn)上都明顯地由企業(yè)所擁有的資產(chǎn)以及由企業(yè)所采用、繼承的演進(jìn)路徑所塑造。鑒于價(jià)值、文化和組織經(jīng)驗(yàn)等軟實(shí)力內(nèi)容的難以交易性，因此，獨(dú)特的能力和勝任一般來(lái)說(shuō)是無(wú)法買到的，只能在長(zhǎng)期過(guò)程中被發(fā)展出來(lái)。
從鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想來(lái)看，核心生存是企業(yè)生存發(fā)展的終極目標(biāo)，超越紅海競(jìng)爭(zhēng)和藍(lán)海博弈，但企業(yè)從基本生存到核心生存，必須經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)期的持續(xù)的資源整合過(guò)程，這個(gè)資源整合的過(guò)程就是企業(yè)軟實(shí)力發(fā)揮作用的過(guò)程。企業(yè)軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)屬于心海生存。企業(yè)軟實(shí)力要求企業(yè)按照一定的價(jià)值理念把相關(guān)資源要素（包括硬實(shí)力）整合起來(lái)，也就是將企業(yè)軟實(shí)力與企業(yè)硬實(shí)力緊緊捏在一塊，形成核心能力，直接參與市場(chǎng)競(jìng)博，最終達(dá)到提升企業(yè)核心生存力的目的。
在鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理思想體系中，企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略融環(huán)境、資源、文化為一體，代表企業(yè)未來(lái)生存戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略分別朝兩端延伸，即環(huán)境一端向趨勢(shì)氛圍延伸，并從趨勢(shì)中找到企業(yè)軟實(shí)力的客觀定位，而文化一端就向價(jià)值領(lǐng)域延伸，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)軟實(shí)力的最終歸屬，就是為相關(guān)利益者創(chuàng)造、提供價(jià)值。因此，在鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論中，將價(jià)值創(chuàng)新作為企業(yè)軟實(shí)力的最高形態(tài)，將趨勢(shì)預(yù)見(jiàn)作為企業(yè)軟實(shí)力的存在基石。
按照上述思路，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生提出了企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略推進(jìn)路線。一條路線是由淺入深，依據(jù)鄧正紅企業(yè)生存三重境界學(xué)說(shuō)，即環(huán)境生存–基本生存–核心生存的遞進(jìn)規(guī)律，企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略貫穿三個(gè)階段，即第一階段的紅海競(jìng)爭(zhēng)，第二階段的藍(lán)海博弈，第三階段的心海生存。這條線路提醒企業(yè)，培育企業(yè)軟實(shí)力要重視現(xiàn)實(shí)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，同時(shí)又不要丟掉自我，就是始終保持一顆軟實(shí)力的“紅心”，既要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境又要跳出紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)圈子，朝企業(yè)軟實(shí)力的最終歸屬——價(jià)值創(chuàng)新邁進(jìn)，就是跳出紅海，奔向藍(lán)海，而要完成這一過(guò)程，必須用企業(yè)軟實(shí)力來(lái)支撐和維持。鄧正紅強(qiáng)調(diào)，無(wú)論紅海還是藍(lán)海，企業(yè)都要保持最佳的“心海”，就是軟實(shí)力的心態(tài)，這是追求核心生存目標(biāo)所決定的。
相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略推進(jìn)路線，鄧正紅還提出了另一條應(yīng)對(duì)路線，就是在企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略的牽引下，企業(yè)面對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略階段，需要采取不同的應(yīng)對(duì)策略。應(yīng)對(duì)環(huán)境生存與基本生存的策略，就比較粗放一些，就是為了活得下、活得好，企業(yè)必須把爭(zhēng)奪有限的資源或現(xiàn)實(shí)的價(jià)值需求放在首位，當(dāng)這個(gè)生存基礎(chǔ)有了一定保障以后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)向藍(lán)海，向潛在的或者未來(lái)的價(jià)值需求邁進(jìn)，這個(gè)時(shí)候要求企業(yè)必須有所為有所不為，放棄與核心價(jià)值創(chuàng)造不相關(guān)的利潤(rùn)業(yè)務(wù)，一門心思專攻未來(lái)市場(chǎng)。一旦未來(lái)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)就處在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)，回過(guò)頭來(lái)，企業(yè)憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，就可以任意整合當(dāng)下的所有資源。這條線路表面看是從有形到無(wú)形即爭(zhēng)奪資源–創(chuàng)造價(jià)值–簡(jiǎn)單專注，實(shí)質(zhì)上是從無(wú)形到有形即簡(jiǎn)單專注–創(chuàng)造價(jià)值–整合資源。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)軟實(shí)力是確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定有效發(fā)展的靈魂指針。軟實(shí)力對(duì)于硬實(shí)力的作用是通過(guò)資源整合實(shí)現(xiàn)的。在企業(yè)未來(lái)生存的時(shí)間軌跡上，硬實(shí)力只能管一時(shí)，一般僅維持企業(yè)基本生存，而軟實(shí)力管長(zhǎng)遠(yuǎn)，是企業(yè)邁向核心生存、連接過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)、不可分割的無(wú)形紐帶。如果缺乏軟實(shí)力，企業(yè)硬實(shí)力將是一盤散沙，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；而且缺乏軟實(shí)力，企業(yè)的任何戰(zhàn)略都是盲目的，企業(yè)的任何作為也都毫無(wú)效能可言�；谄髽I(yè)未來(lái)生存的考量，從現(xiàn)在開始，企業(yè)應(yīng)抓緊時(shí)間塑造自己的軟實(shí)力。
鄧正紅表示，具有雄厚軟實(shí)力的企業(yè)，無(wú)不占據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)的宏觀地位，這是它對(duì)所在產(chǎn)業(yè)有強(qiáng)大的資源整合能力，而這種資源整合能力不僅來(lái)自于資本實(shí)力、規(guī)模實(shí)力，而且無(wú)不出自于有強(qiáng)大的技術(shù)、品牌、信譽(yù)、營(yíng)銷體系、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)等構(gòu)成的軟實(shí)力。在全球化時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從硬件競(jìng)爭(zhēng)上升到軟件的競(jìng)爭(zhēng)，從技術(shù)、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)上升到企業(yè)理念和道德的競(jìng)爭(zhēng)。如果企業(yè)軟實(shí)力不能實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的有效整合，軟實(shí)力就會(huì)變成中看不中用的“軟蛋”。
鄧正紅提出的企業(yè)軟實(shí)力戰(zhàn)略推進(jìn)路線，在當(dāng)下的企業(yè)中可找到類似案例予以作證。大家知道，海爾走到今天，已達(dá)到一定的軟實(shí)力經(jīng)營(yíng)境界，其推行的用全球資源滿足用戶需求戰(zhàn)略，背后就是靠海爾多年培育積累的強(qiáng)大軟實(shí)力來(lái)支撐。為了資源，海爾一方面要應(yīng)對(duì)全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，另一方面還要不斷創(chuàng)新和實(shí)踐，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。所以，海爾面對(duì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是全球化背景下的紅海和藍(lán)海并存態(tài)勢(shì)。要做全球公司，要整合全球資源，要培育全球化軟實(shí)力，海爾推出了軟實(shí)力戰(zhàn)略“三步走”的推進(jìn)路線圖。
第一步是走出去。1990年，當(dāng)海爾冰箱決意走出去闖世界時(shí)，堅(jiān)持走自己的路，選擇從最艱難的市場(chǎng)進(jìn)入。海爾選擇將產(chǎn)品首先出口到德國(guó)。盡管當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)通過(guò)了德國(guó)的安全認(rèn)證，但客戶依然不接受海爾冰箱。而海爾冰箱對(duì)自己的產(chǎn)品充滿信心，他們提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱與德國(guó)冰箱擺在一起，都揭掉商標(biāo)，讓德國(guó)客戶自己選。結(jié)果客戶最終選中了海爾冰箱，德國(guó)人很誠(chéng)實(shí)，一下子就給了海爾2萬(wàn)臺(tái)冰箱訂單。3年后，這樣的結(jié)果再次上演：在德國(guó)的《TEST》雜志一年一度的對(duì)德國(guó)市場(chǎng)上銷售的進(jìn)口家電進(jìn)行抽檢中，海爾冰箱獲得8個(gè)“＋”號(hào)，是所有受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名，比德國(guó)本土冰箱品牌還要好。憑借18年前就已經(jīng)超越德國(guó)老牌企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)，海爾冰箱在未來(lái)的全球行走中，不斷加速。如今，海爾冰箱已經(jīng)跨越了“走出去”的門檻，開始在世界市場(chǎng)創(chuàng)全球化的冰箱品牌。
第二步是走進(jìn)去。事實(shí)上，海爾冰箱用18年時(shí)間在海外的漫長(zhǎng)打拼，已經(jīng)能夠從最初的挑戰(zhàn)者成長(zhǎng)為全球冰箱行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。海爾集團(tuán)高級(jí)副總裁梁海山曾這樣描述海爾冰箱的全球化：“海爾正在用全球資源滿足本土需求，同時(shí)還發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)進(jìn)行全球行銷。”精短的兩句話形象地勾勒出了海爾冰箱在海外18年的作為。正如梁海山所說(shuō)：用全球資源滿足本土需求的同時(shí)，還能發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)去開拓全球市場(chǎng)已成為海爾冰箱實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略的重要步驟。如今，海爾在全球16個(gè)國(guó)家建立三位一體的本土化運(yùn)營(yíng)模式，并已形成這樣的全球布局：中國(guó)、美國(guó)、意大利、印度、泰國(guó)等16個(gè)國(guó)家生產(chǎn)的冰箱會(huì)同時(shí)滿足其中一個(gè)國(guó)家，而這個(gè)國(guó)家的工廠所生產(chǎn)的冰箱又會(huì)同時(shí)出口歐、亞、美等市場(chǎng)。“以全球資源應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)”已經(jīng)成為海爾冰箱全球化戰(zhàn)略實(shí)踐的標(biāo)志。
第三步是走上去。2007年4月，海爾在全球同步上市一款全球首創(chuàng)的超級(jí)空間法式對(duì)開門冰箱。這是海爾的150名研發(fā)人員（包括來(lái)自歐美日的制冷專家）和其美國(guó)合作伙伴花費(fèi)了2年時(shí)間，捕捉美國(guó)消費(fèi)者需求，并迅速轉(zhuǎn)化為這款試圖改變美國(guó)消費(fèi)者生活方式的產(chǎn)品。對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，這是一次難得的勝利：其在全球構(gòu)筑研發(fā)、銷售、生產(chǎn)的行銷體系已開始顯現(xiàn)出新的威力。重要的是，這款產(chǎn)品已經(jīng)成為歐美亞冰箱企業(yè)模仿的對(duì)象。這也表明，類似海爾這樣的中國(guó)品牌已經(jīng)有能力在全球市場(chǎng)上扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。2007年全球冰箱行業(yè)增長(zhǎng)不足10％，但海爾冰箱卻用事實(shí)向世界表明：這家年輕的冰箱品牌正在成為被全球消費(fèi)者認(rèn)可的世界品牌。在中國(guó)，海爾冰箱繼續(xù)以超過(guò)25％的市場(chǎng)占有率連續(xù)18年牢牢掌控第一名；在海外，海爾一方面通過(guò)并購(gòu)泰國(guó)、印度兩家工廠，加速本土化運(yùn)營(yíng)；另一方面又在北美獲取百萬(wàn)臺(tái)的政府采購(gòu)大單，使海外實(shí)現(xiàn)46％的高增長(zhǎng)，大大超過(guò)全球冰箱的行業(yè)增長(zhǎng)。
