童裝企業(yè)已經進入品牌提升時期，各家做法不一，但有一點是一致的，那就是：在渠道已經步入平穩(wěn)期后，不少企業(yè)已經將視線投向了內部調整和管理。針對這一變化本版將陸續(xù)刊登一些童裝企業(yè)的文章，介紹他們在內部建設方面的新經驗和思路，力求與廣大讀者共同分享。
“水孩兒”老總曹勝奎善用東方管理哲學，尤其是水的文化來發(fā)展品牌。他認為在熙熙攘攘的商場上水的品格，最接近于“商道”……
“溝通”是每一個進入“水孩兒”員工首先要具備的能力，而“互動”是每個水孩兒人必須具備的意識。因為品牌塑造的最后落腳點是消費者和市場的認同，員工和企業(yè)外腦機構的認同，認同是構筑一個品牌資產的基礎。為了達到認同就必須使品牌與員工、品牌與消費者、品牌與外腦機構之間進行對話與溝通。除此之外，品牌的發(fā)展與維護需要不斷與內部員工互動，不斷與消費者互動，不斷與企業(yè)外腦機構互動。
其中，員工對品牌意義的理解至關重要，有了這一層面的互動，員工才會理解發(fā)展品牌目的之所在，同時能夠明確自己的行為規(guī)范。還有外腦機構，如廣告公司也是與企業(yè)達成互動的關鍵對象，他們只有及時、準確了解企業(yè)品牌行為，才會制訂出符合品牌的廣告策略。“水孩兒”從去年開始引進外腦，進行部門整合，構建內部培訓體制，都是為了加強品牌的內部溝通和外部互動，用如水般的內外交融方式來實現(xiàn)品牌塑造。
好的團隊模式類似于接力賽，大家接力的前提是建立信任、建立團隊的凝聚力，對目標有共識。有優(yōu)秀文化的企業(yè)，一般都具有一個特性———向心力。向心力可以提高員工對企業(yè)的認同感，歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言的努力奉獻。
品牌創(chuàng)立之初，水孩兒倡導員工是大家庭的一員。為了組織,員工可以甘愿放棄的東西很多,可以不計較個人得失,大家都有一個非常清晰的愿景,公司的成功就意味著個人的成功。這樣的組織具有非常的凝聚力,可以快速實現(xiàn)從無到有,快速突破初創(chuàng)期的各種障礙。遇到困境，大家可以一起克服,把一切能利用的資源不計個人得失地貢獻給組織。
如水般兼收并蓄，才能成就海的永恒與生機。品牌運行到成熟穩(wěn)定期，“水孩兒”引入了西方先進的目標管理文化,員工作為公司的一員,從加入公司的第一天就是要完成公司制定的各項目標指標，通過績效考評，完成好就會有獎勵,達不成就要懲處�？墒悄繕斯芾砦幕彩莾�(yōu)勢和缺點兼而有之。它非�？陀^、直接，將復雜問題簡單化,很有效率。但在這種目標導向的指引下,員工根本沒時間也不會去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略和個人的發(fā)展能否結合起來。企業(yè)在他們眼里就是一份工作,完成指標,獲取應得的報酬就是工作的所有,除此以外,企業(yè)的任何事情都和自己無關，很容易使員工在企業(yè)中只是把自己看成一個過客。
在企業(yè)初創(chuàng)期,需要的是生存空間和快速成長環(huán)境,“家”文化模式可以極大地凝聚人心,最大可能地發(fā)揮出每個個體的主動性,然而在企業(yè)進入成熟穩(wěn)定期后,企業(yè)面對升級后的競爭態(tài)勢，需要詳盡的數據分析和目標管控。“水孩兒”不迷醉于“家”文化帶來的輝煌,兼收并蓄地在保持“家”文化的凝聚力和向心力的同時引進目標管理文化，并使這兩種文化在企業(yè)內部達到了平衡與節(jié)制，逐漸實現(xiàn)了從“家”文化到目標管理文化的轉變過渡。
