周成建最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分錢，加盟商反而給他繳費(fèi)還拼命賣東西。
這是最值得研究的商業(yè)模式。因?yàn)樗鼪]有１平方米的生產(chǎn)車間，只有不到１３％屬于自己的直營終端，但它卻是最大的財(cái)富受益人。這家公司叫美特斯·邦威。還有一個叫周成建的實(shí)際控制人。
這讓更多業(yè)內(nèi)同行了解到什么叫“把銷售進(jìn)行到底”。在這個過程中必須“去掉兩頭，只留品牌”。
１９９２年，周成建的服裝作坊積累了大約４００萬元的原始資本。１９９４年，他創(chuàng)立美特斯·邦威品牌，但沒有沿著普通擴(kuò)大化生產(chǎn)的老路走下去，而是劍走偏鋒，闖出自己的一套獨(dú)特經(jīng)營方式——一個只直接運(yùn)營品牌和管理數(shù)據(jù)的公司。
周成建十分清楚制衣行業(yè)根本沒有核心技術(shù)可言，國外服飾能在內(nèi)地獲得市場，靠的就是品牌。于是周成建把制衣和銷售兩環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)，自己僅留“美特斯·邦威”這個品牌，節(jié)約了大量初始生產(chǎn)成本，而且調(diào)動了其他企業(yè)或加盟者的積極性，以“雙贏”作為經(jīng)營的最大賣點(diǎn)。
正是靠這種經(jīng)營模式，美特斯·邦威營業(yè)毛利與毛利率每年均在增長，２００７年實(shí)現(xiàn)營業(yè)毛利１２億元人民幣和４１．９８％的毛利率。
在美特斯·邦威實(shí)行“外包”的環(huán)節(jié)中，加盟銷售和成衣生產(chǎn)是１００％外包。而銷售門市分兩種，一種為直營店，一種為加盟店，它在全國擁有直營店和加盟店共計(jì)２２１１家，其中加盟店１９２７家，占８７％，直營店只有２８４家。
那時候的營銷策略說來簡單，其實(shí)本質(zhì)就是搭配技巧。
凡是有意加盟美特斯·邦威的企業(yè)或個人都可以在提供店鋪和繳納一定加盟費(fèi)后，參與該品牌服飾的銷售。
加盟后，商品由美特斯·邦威提供，銷售收入２５％歸加盟者，其余收入則歸屬美特斯·邦威所有。高回報換來加盟商的忠誠度。賞罰必信，贏得人心。這樣加盟者與該公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而賣力銷售，美特斯·邦威除了賺到錢，還得到期望已久的市場份額和品牌營銷渠道，一箭雙雕�；I集資金，繼續(xù)以這種方式擴(kuò)大市場份額和拓展?fàn)I銷渠道是美特斯．邦威ＩＰＯ的首要目的。
這種經(jīng)營模式不可避免地面臨復(fù)雜的物流配送問題，美特斯．邦威并沒有太大的財(cái)力去自己進(jìn)行物流配送，但是周成建還是秉承“虛擬經(jīng)營”的精神，將物流有限度外包給物流公司，整個調(diào)配數(shù)據(jù)則由該公司自己掌握。
大事情自己掌握，小事全部外包。這種將經(jīng)營環(huán)節(jié)外包的模式為美特斯·邦威節(jié)省了大量資金，如果當(dāng)初訂單全部自己制造的話，需要花費(fèi)３億元資金，而周成建創(chuàng)立品牌時手中只有４００萬元。
�。玻埃埃改暌患径仍摴緝衾麧欉_(dá)１．４億元，接近２００７年全年凈利潤（３．６億元）的５０％。而２００７年凈利潤比２００６年增加近４倍，２００６年則比２００５年增加近８倍，盈利增加速度為市場罕見。
周成建清楚地知到自己的公司在整個生產(chǎn)經(jīng)營鏈中處于中樞位置，大量的信息數(shù)據(jù)由自己掌握。該和哪個供應(yīng)商下多少的訂單，該往哪個地區(qū)調(diào)送多少的產(chǎn)品，全部都由自己統(tǒng)籌監(jiān)控。因此美特斯·邦威極為重視信息系統(tǒng)的升級和開發(fā)，這也正是美特斯·邦威ＩＰＯ募集資金的第二重目的。
周成建真乃調(diào)動天下資源的高手。
