對于大多數(shù)的企業(yè)而言，伴隨著企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，變革隨時都可能發(fā)生。無論是戰(zhàn)略層面的兼并、重組、品牌重塑，文化再構(gòu)等等，還是策略層面的組織結(jié)構(gòu)與流程優(yōu)化，激勵機制完善等一系列舉措。據(jù)調(diào)查，有94％的企業(yè)在上個世紀90年代正在經(jīng)歷或已經(jīng)經(jīng)歷了某些類型的變革，90％的管理人員認為在5年內(nèi)他們的組織經(jīng)歷了一次或多次企業(yè)重組。企業(yè)變革需要智慧，企業(yè)變革實施中缺乏利用溝通“清障”，可能會引發(fā)“黑洞”現(xiàn)象。
什么是企業(yè)變革的黑洞呢？就是企業(yè)投入了大量的資金，管理資源，投了很多人力，時間發(fā)動變革，但最終卻是轟轟烈烈地走了一回過場，不見任何效果；甚至因變革引發(fā)了激勵的內(nèi)部沖突，導致項目半途而廢。東北一家國企在重組改制過程中，為達到精干人員，減員增效的目的，推行全員下崗，重新競聘上崗。上崗人員名單一公布后，下崗的員工集體到市委上訪，靜坐，結(jié)果市政府責令企業(yè)重新制訂人員重組方案，合理安置所有員工上崗。導致這種結(jié)果的原因是該企業(yè)在推行變革之初沒有充分跟員工溝通，引入競爭機制是大勢所趨，沒有讓員工充分知曉競聘上崗的流程，了解程序的公平性，也沒有公布下崗員工的分流安置及補償辦法，更忽視了了解員工的態(tài)度，聽取員工對人員重組的意見和建議。在這種情況下人員重組變革走向失敗并不偶然。
相反，被人們推崇為“全球第一CEO”的通用電氣的杰克?韋爾奇，從1981年入主通用電氣起，在20年時間里，使通用電氣的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。這與他在實施“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略中始終舞動變革大旗，并且在變革中始終強調(diào)“溝通、溝通、再溝通”的原則密不可分！這樣看來，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜的做法就不足為奇了。一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止——而這時，你可以確信這件事你一定能成功。”
經(jīng)過對變革成功企業(yè)的實踐研究得出，只有廣泛溝通，達成共識，營造出有利氛圍，才有可能將變革引向成功；而求成心切，一意孤行，必將是“欲速則不達”。企業(yè)的變革溝通可遵循五步法原則：
第一步：理清變革溝通內(nèi)容
變革溝通方案應作為企業(yè)變革的配套方案，與變革方案同時制訂。變革溝通方案首要理清溝通內(nèi)容。主要應講清楚為“W（WHY）H（HOW）W（WHAT）”三方面的問題：
回答“為什么要變”，即讓員工清楚公司此次變革的必要性與緊迫性；
說明“如何變”，讓員工清楚變革的實施步驟與程序及帶來的具體變化；
明確“要做什么”，告訴員工什么是企業(yè)所提倡的態(tài)度與行為，什么是企業(yè)反對的態(tài)度做法。企業(yè)要實事求是，公正誠懇，不能遮遮掩掩，避重就輕。
只要這樣才能取得員工的信任，讓員工對企業(yè)接下來要開展的變革有充分的理解與客觀的認識，提前做好必要的思想準備。
第二步：開辟多重變革溝通渠道
為了保證信息暢通，溝通有效，企業(yè)可充分利用正式與非正式的溝通廣而告之，打通多重溝通渠道，建立各類溝通平臺，例如，召開變革項目啟動會和員工動員大會，舉辦相關(guān)主題的研討會，利用公司網(wǎng)絡信息平臺，內(nèi)部刊物發(fā)布相關(guān)信息，由第三方介入的調(diào)查和一對一的專題訪談等等。
