通過這些溝通渠道開展多層次溝通,企業(yè)向員工溝通變革方面的信息,傾聽員工的心聲,摸清員工的心態(tài),了解員工的擔憂,預見變革的阻力和風險,收集員工對公司的建設(shè)性意見;同時,在溝通中可以讓員工釋放變革壓力,在心理上從觀望、漠視甚至是抵觸逐漸過渡到理解大局,慢慢接受事實,并且投入到變革中來。
第三步:制定變革溝通策略
2006年,百度當時有1000多名員工,裁員30幾名員工,但由于事前沒有開展必要的溝通,一度“閃電裁員”事件鬧得沸沸揚揚,等事態(tài)惡化后百度才站出來發(fā)表申明和解釋。那時,曾在2005年被評為“最佳雇主企業(yè)”的百度在員工和客戶心目中的形象無疑都受到了影響。因此,企業(yè)變革不僅要重視溝通,還應(yīng)注意制定溝通策略。
變革溝通策略的制訂主要是通過預測員工的反應(yīng),做出溝通計劃來,確定在什么時點與員工溝通,溝通哪些信息,由誰負責去溝通,采用什么樣的方式溝通,遵循什么樣的原則溝通等。
值得強調(diào)的是,企業(yè)制訂變革溝通策略的目的在于通過有計劃的正向溝通讓企業(yè)與員工之間最大限度達成共識,建立理解,消除認識誤區(qū),它是建立在公開,坦誠,民主的原則上。正如萬科公司董事長王石描述萬科的溝通原則:堅持簡單不復雜,透明不黑箱,規(guī)范不權(quán)謀。
第四步:打造“一把手工程”
企業(yè)的變革溝通要想取得實效,高層領(lǐng)導必須走到溝通的第一線來,特別是“一把手”要親歷親為。
企業(yè)的高層領(lǐng)導從戰(zhàn)略高度和全局層面描繪變革的藍圖,掌控著變革的進度和節(jié)奏,員工通過他們在正式與非正式溝通中的態(tài)度來感知企業(yè)高層領(lǐng)導對變革的規(guī)劃,決心與承諾。特別是企業(yè)的“一把手”堪稱變革的引導者,他在變革中的言論和身體力行無疑最有信服力和感召力。與此同時,高層領(lǐng)導在參與溝通的過程中可以有機會近距離傾聽一線員工的心聲,了解企業(yè)的實際情況和對變革的反應(yīng),有利于高層領(lǐng)導反思變革的推進措施,做出更有利于變革成功的決策。因此,企業(yè)的變革溝通策略里必須把高層領(lǐng)導如何參與溝通做出恰當?shù)姆桨冈O(shè)計。
2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司前總裁孫振耀,很可能是中國市場上經(jīng)歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里,他總共換了10個職位,與19位不同的老板共事,經(jīng)歷過七八次重大的組織變革(包括分拆安捷倫和購并康柏以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變)。他談及變革成功的心得時就感慨:“越劇烈的變革,就需要更徹底的溝通”。為了實現(xiàn)溝通無障礙,孫振耀甚至將“opendoor”政策演變?yōu)榭偛脹]有自己獨立的辦公室,在辦公區(qū)的一角,員工可隨時看到他走過去找他溝通,他也可以叫住正走過他身邊的一個員工了解事情。
第五步:發(fā)動“全民運動”
根據(jù)美國一家管理咨詢公司的統(tǒng)計顯示,面對改變,通常只有20%的員工在一開始就會全力支持,有50%的員工則是抱持中立的態(tài)度,另外則有30%的人對于改變抱以抗拒態(tài)度。事實上,由于變革將帶來目標,工作,行為,習慣,利益等一系列的改變,員工心中的不安定和不安全感隨之而來,因此,抗拒改變是本能和自然的反應(yīng),也是變革必經(jīng)的過程。這就要求企業(yè)的變革溝通要面向全員,持續(xù)不斷。還要給員工充分的表達自己意見的機會,努力爭取讓更多的人加入到變革溝通中,讓員工也通過增進溝通,表達心聲這個方式參與到變革中來。